Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation sur les résultats de WEST.NS 30-juil.-20 12h00 GMT


2 août 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de Westlife Development Ltd Jeudi 30 juillet 2020 à 12 h 00 GMT

Batlivala & Karani Securities India Pvt. Ltd., Division de la recherche – Analyste de la recherche

Mesdames et messieurs, bonne journée et bienvenue à la conférence téléphonique sur les gains de Westlife Development Limited Q1 FY '21. (Instructions pour l'opérateur)

Je voudrais maintenant céder la parole à Mme Devanshi Dhruva, Relations avec les investisseurs. Merci, et à vous, madame.

Merci, Jane. Bienvenue à tous et merci de vous joindre à nous à la conférence téléphonique sur les résultats de Westlife Development Limited pour le trimestre terminé le 30 juin 2020. Nous sommes rejoints ici aujourd'hui par M. Amit Jatia, vice-président; Mme Smita Jatia, directrice; et M. Pankaj Roongta, notre directeur financier et vice-président des finances et des comptes pour Westlife Development Limited.

Veuillez noter que nos résultats financiers et notre présentation aux investisseurs vous ont été envoyés par la poste et qu'ils sont disponibles sur notre site Web, www.westlife.co.in. J'espère que vous avez eu l'occasion de parcourir les moments forts de la performance. Nous commencerons l'appel d'aujourd'hui avec les réflexions clés d'Amit, qui fournira un aperçu stratégique, qui sera suivi par Smita pour vous guider à travers les principales initiatives commerciales avec les progrès opérationnels globaux, l'impact et la réponse au COVID-19 et les impératifs stratégiques qui devant.

Pankaj couvrira l'analyse de la performance financière et les faits saillants au cours de la période d'examen. À la fin de la discussion de gestion, nous aurons une session de questions-réponses. Une demande à tous les participants. Compte tenu de la perturbation due au COVID-19, les membres de la direction se joignent à l'appel à distance, et il pourrait y avoir un certain décalage pour répondre à vos requêtes. Je vous exhorte donc à bien vouloir nous supporter.

Avant de commencer, je voudrais vous rappeler que certaines des déclarations faites ou discutées aujourd'hui dans le cadre de cet appel peuvent être de nature prospective et doivent être considérées en conjonction avec les risques et les incertitudes auxquels nous sommes confrontés. Un énoncé détaillé et une explication de ces risques sont disponibles dans le communiqué de presse et la présentation aux investisseurs de ce trimestre et dans notre rapport annuel, qui est disponible sur notre site Web. La société ne s'engage pas à mettre à jour publiquement ces déclarations prospectives.

Cela dit, je cède maintenant l'appel à Amit pour qu'il partage son point de vue. Merci, et à vous, Amit.

Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (3)

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Merci, Devanshi. Bonsoir à tous et merci de vous joindre à l'appel aujourd'hui. J'espère que vous et vos familles êtes en sécurité et que vous vous débrouillez bien. Le premier trimestre de FY '21 a été marqué par un événement de cygne noir totalement imprévu et sans précédent qui a eu un impact sur l'industrie de la restauration, non seulement en Inde, mais dans le monde entier. Le verrouillage à l'échelle nationale a entraîné la fermeture complète des restaurants, réduisant les revenus à un filet pendant plus de 2 mois. Même lorsque les marchés ont commencé à s'ouvrir, la situation est restée volatile, les villes s'ouvrant puis fermant à nouveau en raison de l'augmentation des cas de virus.

Chez Westlife, nous croyons que toutes les situations sont bonnes tant que nous sommes capables de réaligner les stratégies pour gérer la situation actuelle et en sortir plus forts (en conséquence). Nous avons profité de cette crise pour mettre à l'épreuve notre agilité. Nous avons revisité nos structures de coûts, en nous appuyant davantage sur notre plateforme numérique, mis en place des SOP pour une expérience consommateur sûre, formé notre personnel et adapté les enseignements des marchés mondiaux pour se préparer à une forte reprise. Je suis fier de notre équipe qui a improvisé rapidement et mis à profit notre solide backbone numérique pour accélérer de manière décisive notre stratégie omnicanale.

Cela nous a donné un avantage sur le marché et nous avons commencé à voir des pousses vertes à partir de juin avec de nombreux magasins revenant au niveau pré-COVID pour la livraison, les plats à emporter et le service au volant. Nous sommes convaincus que ces initiatives nous aideront à créer des occasions, des habitudes et des cas d'utilisation complètement nouveaux pour nos clients, menant à un fort avantage concurrentiel et à un leadership commercial à long terme.

La pandémie modifiera certains comportements des consommateurs à long terme. Les entreprises doivent profiter de ce changement de comportement et les ancrer dans le modèle économique afin de sortir de cette crise plus fortes et plus pertinentes pour le consommateur. Nous pensons que Westlife a été en mesure de le faire, en particulier grâce à nos initiatives de commodité telles que la livraison, les plats à emporter, le service au volant et le service à emporter récemment lancé. Les ventes supplémentaires découlant de ces initiatives continueront de stimuler les revenus même si l'activité en magasin rebondit au cours des 6 prochains mois.

Pour aller de l'avant, nous nous sommes concentrés sur nos 3 priorités clés: assurer la sécurité et le bien-être de nos employés, maintenir la stabilité et la flexibilité financières et nous assurer que nous sommes bien positionnés pour rebondir fortement une fois la situation améliorée. Avec une stratégie robuste reposant sur des informations approfondies sur les consommateurs, un solide pipeline de grandes initiatives audacieuses et des freins et contrepoids solides pour l'optimisation des coûts, nous pensons que nous avons le tremplin pour accélérer la reprise au fur et à mesure que l'environnement externe s'améliore.

Je vais maintenant passer la parole à Smita, qui vous présentera les faits saillants du premier trimestre de l'exercice 21.

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Smita Jatia, Westlife Development Limited – Directrice non exécutive (4)

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Merci, Amit, et bonne soirée à tous. J'espère que vous et vos familles êtes en sécurité et en bonne santé. Comme Amit l'a dit, nous sommes entrés en FY '21 avec un événement de cygne noir qui a eu une incidence importante sur notre entreprise, mais nous avons agi rapidement pour réorganiser notre entreprise à la nouvelle réalité, à la fois en aval et en contact avec les consommateurs.

Les faits saillants du trimestre ont été la mise en place d'une nouvelle structure de coûts réduits. Notre plateforme de commodité a atteint de nouveaux critères en juin et nous avons lancé 2 nouveaux produits passionnants qui, selon nous, ont le potentiel d'élargir notre marché adressable. Sur le plan des coûts, nous avons pu revoir les coûts dans tous les départements et mettre en place une structure de coûts réduits pour l'organisation. Nous avons optimisé notre coût de location en renégociant les remises et les différés avec nos propriétaires.

Nous avons transféré une grande partie de nos travaux d'entretien et de réparation à l'interne en formant des techniciens et en réduisant nos coûts AMC. Nous avons travaillé en étroite collaboration avec les fournisseurs pour réorganiser notre chaîne d'approvisionnement et nos coûts de distribution. Nous avons également reporté nos dépenses d'investissement en suspendant les ouvertures de nouveaux magasins, en réduisant les dépenses discrétionnaires et en optimisant les besoins en fonds de roulement. En conséquence, nous avons réduit tous les coûts fixes.

Passant aux détails des résultats du premier trimestre de l'exercice 21, comme vous pouvez le voir sur la diapositive 7, le verrouillage à l'échelle nationale pendant les mois d'avril et mai a eu un impact significatif sur nos activités. Pankaj vous expliquera sous peu les détails de nos résultats financiers. Nous avons commencé à voir des tendances très encourageantes à partir de juin, en particulier sur nos plates-formes de commodité. La valeur des ventes en roupies des plates-formes de commodité en juin était supérieure à celle d'avant COVID, et nous pensons que les activités de cette plate-forme sont là pour rester. Au fur et à mesure que les clients prennent de nouvelles habitudes et découvrent de nouveaux cas d'utilisation, nous sommes convaincus qu'ils nous rapporteront des revenus supplémentaires même après le retour à la normale de l'activité installée dans quelques mois.

Alors que nous passons de la phase de survie à la renaissance, nos efforts s'articulent autour de 3 éléments clés de la stratégie client: l'assurance, la commodité et l'accès. McDonald's dans le monde a toujours été connu pour ses normes d'hygiène de classe mondiale, et nous avons renforcé la même chose grâce à notre proposition de garantie d'or, qui, selon nous, inspirera confiance aux clients pour qu'ils reviennent chez McDonald's. Vous pouvez trouver des détails à ce sujet sur les diapositives 16 et 17.

Nos leviers de commodité ont été les principaux moteurs commerciaux. Avec Drive-Thru – avec les services de livraison, de service au volant, à emporter et à emporter, nous avons activé notre stratégie omnicanale pour garantir que les clients peuvent commander où qu'ils se sentent en sécurité. Comme je l'ai dit, nous sommes très encouragés par les performances de notre plateforme de confort. En juin, par jour et par magasin, les ventes de la livraison sont revenues à 70% des niveaux pré-COVID. Dans le même temps, les activités à emporter des magasins opérationnels ont augmenté de 1,7 fois nos niveaux pré-COVID, et les ventes de plates-formes de proximité sont revenues aux niveaux pré-COVID pour les magasins Drive-Thru opérationnels.

Nous avons également observé que partout où les restaurants sont constamment ouverts, il leur faut environ 4 à 6 semaines pour atteindre leurs niveaux d'activité pré-COVID. En conséquence, nos magasins dans les petites villes, telles que Nadiad, Anand et Aurangabad, ont pu enregistrer une forte reprise. Nous avons lancé le service unique On the Go. Grâce à cette fonctionnalité, les clients peuvent commander leur nourriture sur l'application et la récupérer dans un endroit proche du magasin, qui est sur leur chemin, sans jamais quitter la sécurité et le confort de leurs véhicules.

Avec cela, nous avons pratiquement converti tous nos restaurants en magasins Drive-Thru presque gratuitement. Nous voyons le nombre de commandes augmenter chaque jour à partir de ce service. Nous pensons que cela nous permettra de créer une nouvelle habitude, en particulier pour les navetteurs quotidiens qui recherchent toujours des options de ramassage rapides et pratiques. L'accès était un élément important de la continuité des activités. Nous nous sommes assurés d'exploiter tous les restaurants que les statuts du gouvernement nous permettaient. Fin juin, 82% des magasins étaient opérationnels.

En plus d'assurer la facilité de service sur tous les sites, nous avons également été en mesure de rester pertinents pour nos clients en tirant parti des occasions et en offrant aux clients une gamme de nouveaux combos et offres, à la fois sur la livraison et via notre application McDonald's. L'application a connu un grand succès et nous a également aidés à créer des GC en magasin. Ce trimestre, nous avons ajouté 2 nouveaux produits, Schezwan Burgers dans l'Ouest et McSpicy Fried Chicken dans le Sud. Avec le McSpicy Fried Chicken, nous avons lancé une nouvelle plateforme et sommes entrés dans un immense marché de poulet frit dans le sud. Jusqu'à présent, les retours sont très encourageants, les produits obtenant un score de 9 sur 10 sur les paramètres de goût. Nous sommes convaincus que les produits nous aideront à recruter de nouveaux clients, à la fois du secteur non organisé et du secteur organisé, conduisant à nouveau à des ventes supplémentaires.

Une réponse rapide, opportune et stratégique à cette crise sans précédent était peut-être – n'a été possible que grâce à la conviction et à l'engagement de notre peuple. Nos employés ont fait un effort supplémentaire pour continuer à servir non seulement nos clients, mais aussi notre communauté. Nous sommes fiers du fait que nous avons réussi à garder parmi nous près de 10 000 personnes qui nous aident à relancer l'entreprise et à conserver notre leadership. Cette année, nous avons de nouveau été nommés parmi les meilleurs endroits où travailler en Inde.

Je le cède maintenant à Pankaj, qui nous présentera les faits saillants financiers.

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Pankaj Roongta, Westlife Development Limited – CFO & VP Finance and Accounts (5)

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Merci, Smita. Bonsoir mesdames et messieurs. J'espère que vous et vos familles êtes en sécurité. Je vais maintenant partager nos résultats financiers pour Q1 FY '21. Comme Smita l'a souligné plus tôt, dès que la crise du COVID-19 nous a frappés, nous avons rapidement réaligné nos stratégies pour assurer la survie, et l'équipe a fait preuve d'une grande agilité pour s'adapter et surmonter. Les mois d'avril et de mai ont été un lavage complet en raison du verrouillage de la nation entière et les magasins ont été fermés. Cependant, nous avons commencé à opérer la livraison dès qu'elle a été placée sous le signe des services essentiels sur tous nos marchés.

Le mois de juin a apporté de bonnes nouvelles et nous avons réussi à ouvrir des magasins dans des États comme le Karnataka et le Gujarat, mais des États comme le Maharashtra et le Tamil Nadu, qui constituent 36% de nos magasins, étaient toujours sous verrouillage complet en raison de l'augmentation du nombre de cas.

Tout ce qui précède a entraîné une baisse de moins 54% de la croissance des ventes des magasins comparables et une baisse globale de 75,5%, avec des ventes de 939 millions INR pour ce trimestre. Sur le front de la rentabilité, la marge brute a atteint 56,8% en raison de la baisse des volumes. Notre objectif au premier trimestre était d'assurer une chaîne d'approvisionnement en temps opportun à nos magasins opérationnels d'une part, d'une manière sûre et saine, tout en contrôlant le coût de la chaîne d'approvisionnement d'autre part. Ce qui est encourageant à partager, la tendance à la hausse de la marge brute en juin à 61% alors que la panique commençait à ralentir pour aller vers la prudence.

Notre objectif au T2, et FY '21 par conséquent, serait de (atteindre) les niveaux moyens de marge brute pré-COVID en continuant à optimiser notre coût alimentaire et à réorganiser le coût de notre chaîne d'approvisionnement pour nous aider à court terme ainsi que sur le long terme. Comme toujours, nous avons résisté à cette crise et avons transformé cette situation en une opportunité pour nous d'améliorer nos coûts d'exploitation.

Nous avons examiné chacune de nos principales lignes de coûts, par exemple, le loyer, les services publics, la publicité et les promotions, d'autres coûts fixes, et je suis très heureux de partager que nous avons pu réduire notre pic moyen de nos coûts fixes mensuels d'environ 30 % à 35%, ce qui a contribué à enrayer une nouvelle baisse des marges d'exploitation de nos restaurants. Par conséquent, la marge opérationnelle des restaurants pour ce trimestre s'est établie à une perte de 401 millions INR.

Nos efforts pour préserver la liquidité se sont concentrés sur des domaines clés. Cela réduit les dépenses d'exploitation, réduit les dépenses en capital, gère le fonds de roulement et améliore notre flexibilité financière globale. Nous avons arrêté nos dépenses discrétionnaires. Nous avons également considérablement réduit nos dépenses publicitaires tout en continuant à accroître la notoriété de la marque via nos propres canaux. De plus, nous avons pu travailler en étroite collaboration avec nos propriétaires pour obtenir des réductions et des reports de loyer. Nous avons également réduit les dépenses en capital.

Nous continuons à déployer notre stratégie omnicanal, qui est une priorité pour nous. Nous avons travaillé extrêmement rapidement pour accélérer notre offre omnicanal à un coût différentiel très limité. Alors que nous naviguons dans ces eaux inexplorées, nous adoptons une approche disciplinée de la prise de décision. Cela comprend l'examen de tous nos investissements, la réduction ou le report des dépenses alors que nous modifions les priorités dans certains domaines et les réorientons vers d'autres priorités.

Venir à l'EBITDA opérationnel. Comme mentionné ci-dessus, nos efforts et notre succès pour réduire le coût fixe mensuel moyen se traduisent par une optimisation des frais généraux et administratifs du premier trimestre d'environ 20% à 25% par rapport au trimestre similaire de l'année dernière sur les dépenses discrétionnaires. Ces gains d'efficacité, compensant en partie la baisse de la marge d'exploitation des restaurants, ont entraîné une perte d'EBITDA d'exploitation de 577 millions INR.

Comme chaque cloud a une lueur d'espoir, de même, les tendances de juin ont été très encourageantes et nous avons constaté une perte de notre marge opérationnelle de 150 millions INR alors que le volume commençait à augmenter, couplé à nos économies d'exploitation et de coûts. Tout cela s'est traduit par une perte au premier trimestre de 768 millions INR sur le bénéfice avant impôts et de 575 millions INR sur le bénéfice après impôts.

En tant que perspectives pour le deuxième trimestre et l'exercice 21, notre objectif reste la survie pendant le verrouillage et la reprise alors que la normalité se rétablit, où la conservation de la trésorerie, la réingénierie de nos coûts d'exploitation et le ciblage d'un bilan sain restent notre priorité n ° 1.

Nous constatons des volumes de ventes sains sur tous nos canaux: livraisons, en déplacement, à emporter, et nous croyons qu'avec la bonne structuration des coûts que nous avons obtenue, nous serons en mesure de rebondir beaucoup mieux et plus fort.

Cela dit, je vais maintenant le remettre à Amit, qui nous présentera notre stratégie Q2 FY '21. Merci beaucoup.

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (6)

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Merci, Pankaj. Au fur et à mesure que nous avançons, nous avons établi un plan clair pour une reprise rapide. Nous continuerons à nous concentrer sur l'assurance de nos clients de nos pratiques de sécurité et d'hygiène pour garder leur confiance intacte. Nous tirerons également parti de notre solide épine dorsale numérique tout en maîtrisant nos coûts.

Cela dit, alors que le gouvernement continue d'étendre et de réimposer les verrouillages sur nos marchés clés, je vois de l'incertitude et un peu de peur psychose, continuer à avoir un impact sur la demande au cours des prochains trimestres. Mais nous voyons des avantages évidents pour nous. Un logo et une résonance de marque forts, avec une sécurité de classe mondiale, continueront de stimuler la préférence de la marque et nous donneront une part supplémentaire du marché, en particulier du segment non organisé.

Notre approche omnicanale qui combine le physique et le numérique améliorera la commodité, nous donnant un autre avantage concurrentiel. L'innovation continue du menu aidera notre vente au détail à gagner et à acquérir une stratégie et à élargir le réseau de clients. Notre solide assise financière garantira la stabilité et la continuité des affaires. Avec cela, nous sommes convaincus que nous disposons de tous les éléments pour assurer une reprise rapide, accroître considérablement notre part de marché et maintenir le leadership de la catégorie.

Sur ce, je m'ouvre maintenant pour des questions et réponses.

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Questions et réponses

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Opérateur (1)

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(Instructions pour l'opérateur) Nous prenons la première question de la ligne de Manoj Menon d'ICICI Securities.

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Manoj Menon, ICICI Securities Limited, Division de la recherche – Analyste de recherche (2)

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Juste une seule question en fait, qui essaie essentiellement de comprendre les éléments de coût, disons, en commençant par le loyer. Quand nous disons que vous serez en mesure de renégocier à ce stade, j'essaie juste de comprendre, sommes-nous 6 mois, 1 an, (en ce qui concerne le loyer) …

(difficulté technique)

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (3)

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J'ai perdu – bonjour?

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Opérateur (4)

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Oui, monsieur, nous venons de perdre la ligne pour le participant actuel. Alors, aimeriez-vous y répondre ou devrions-nous passer à la question suivante?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (5)

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Non. Je n'ai qu'une partie de la question, je vais y répondre, puis nous pourrons passer à la suivante dans l'intérêt du temps. Donc, essentiellement, j'ai une question concernant le loyer et les délais. Je tiens donc à souligner à nouveau que dans tous les centres commerciaux, nous avons généralement une part de revenus. Cela couvre donc une partie très décente de notre portefeuille. Et indépendamment de cela, dans les autres endroits, nous avons pu passer de 6 mois à 1 an. Et c'est le genre de négociation que nous avons pu faire avec les propriétaires, qui ont généralement été très favorables. De plus, dans certains autres magasins, nous continuons à travailler avec eux pendant une période un peu plus longue. L'idée est de restructurer les transactions là où nous estimons que les ventes sont bonnes, mais la structure des loyers doit être corrigée. Voilà donc où nous en sommes.

Oui. Nous pouvons passer à la question suivante car c'est la seule partie que j'ai.

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Opérateur (6)

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Sûr. Nous allons prendre la question suivante de la ligne d'Avi Mehta de IIFL Securities.

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Avi Mehta, IIFL Research – Vice-président adjoint et analyste principal de la consommation discrétionnaire (7)

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Je voulais juste reconfirmer 2 points de données. Premièrement, si j'ai bien entendu Pankaj, juin était de 61% des niveaux pré-COVID. C'était correct?

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Pankaj Roongta, Westlife Development Limited – CFO & VP Finance and Accounts (8)

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Non, 61%, Avi, était la marge brute de juin.

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Avi Mehta, IIFL Research – Vice-président adjoint et analyste principal de la consommation discrétionnaire (9)

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D'accord. 61% était la marge brute de juin. Alors seriez-vous – alors que nous cherchions Take-Out, (comme maintenant) vous avez mis en évidence une récupération saine et certains magasins se situant au-dessus du pré-COVID. Serez-vous en mesure de partager comment juin était global par rapport au pré-COVID?

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Smita Jatia, Westlife Development Limited – Directrice non exécutive (10)

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Avi, donc comme je l'avais mentionné dans mon commentaire, si je prends tous nos canaux de commodité, qui sont la livraison, la vente à emporter et le Drive-Thru. Ce sont nos canaux de commodité traditionnels. Ils sont revenus aux niveaux pré-COVID de nos magasins opérationnels. Et actuellement, nous avons plus de 3% de nos magasins opérationnels, même là où il y a des moments où en raison des verrouillages de l'État ou il y a des magasins qui sont fermés et ouverts. Tout ce que je peux vous dire tout à l'heure, c'est que si je regarde mes chaînes de commodité, elles sont à peu près de retour aux niveaux pré-COVID tous les jours opérationnels.

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Avi Mehta, IIFL Research – Vice-président adjoint et analyste principal de la consommation discrétionnaire (11)

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D'accord. Donc, je veux dire, vous aviez mis environ 50% en évidence lors de la dernière conférence téléphonique comme commodité, et vous avez dit que 80% de cela était ouvert et que c'était de retour avant le COVID. Et le reste contribuerait aux ventes d'une partie. Est-ce une bonne façon de voir les choses, Smita?

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Smita Jatia, Westlife Development Limited – Directrice non exécutive (12)

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Oui. Je dirais que c'est une bonne façon de voir les choses. Et comme je l'ai encore mentionné, que ce sont de nouvelles habitudes qui se forment. Nous sommes donc assez confiants qu'il s'agira de ventes incrémentielles une fois que notre magasin ouvrira, alors que le verrouillage commence à être libéré.

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (13)

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De plus, plus récemment, nous avons lancé On the Go, et nous en sommes très encouragés. C'est aussi une transformation numérique très importante qui change les habitudes. Et ce que nous avons vu sur d'autres marchés, que ces habitudes sont là pour rester. Donc, essentiellement, nous avons converti chaque restaurant en un Drive-Thru et la traction a commencé à partir de juin. Nous espérons donc que dans les mois à venir, cela nous donnera vraiment une bonne traction. En fait, Drive-Thrus, partout où Drive-Thrus a été ouvert, les Drive-Thrus opérationnels sont à peu près revenus aux niveaux pré-COVID dans la plupart des cas.

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Avi Mehta, IIFL Research – Vice-président adjoint et analyste principal de la consommation discrétionnaire (14)

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Et Amit, commente Smita a dit, que nous avons vu le ramassage plus pratique. Cela s'applique également en juillet, je veux dire même après le quatrième trimestre, à droite, après la fin du trimestre. Cela a donc été le cas pour chaque ouverture. Cette compréhension est-elle correcte? Ce que j'essayais essentiellement d'obtenir ici, un aperçu si vous pouviez partager sur la façon dont les niveaux de ventes globaux évoluent, car bien qu'il s'agisse d'une situation extraordinaire, la visibilité est exceptionnellement faible. Des informations financières à ce sujet seraient très utiles.

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Smita Jatia, Westlife Development Limited – Directrice non exécutive (15)

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Donc Avi, comment je dirais, c'est que parce que l'Inde n'est toujours pas entrée dans une nouvelle normalité, nous sommes toujours dans la phase de verrouillage. Par conséquent, il est très difficile pour quiconque de donner la prévisibilité de la nouvelle normalité une fois le verrouillage libéré. Et par conséquent, ce que nous disons, c'est que tous les canaux qui fonctionnent aujourd'hui dans la situation de verrouillage sont à peu près revenus aux niveaux pré-COVID. Et ces canaux sont à peu près nos canaux de commodité, qui sont nos Drive-Thru, MDS, Take-Out.

Take-Out a augmenté de 1,7 fois nos niveaux pré-COVID. Nous assistons donc à une reprise très saine des plats à emporter. Et comme ce qu'Amit a mentionné, nous ajoutons d'autres initiatives comme On the God, qui s'ajouteront à nouveau à notre chaîne de commodité pendant que notre magasin reprend, alors que le verrouillage commence à être libéré. Et c'est ce que nous allons voir évoluer au deuxième trimestre, et aussi lorsque nos magasins fermés commenceront à être opérationnels.

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (16)

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Le seul autre point que je voudrais ajouter est que partout où il y a eu une cohérence dans l'ouverture du magasin, de la 4e à la 6e semaine, nous le voyons revenir aux niveaux pré-COVID. C'est donc ce qui nous donne énormément confiance que tant qu'il y a une certaine cohérence dans une ville ou dans un marché, il y a de très bonnes chances que dans 4 à 6 semaines, cela revienne aux niveaux pré-COVID.

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Avi Mehta, IIFL Research – Vice-président adjoint et analyste principal de la consommation discrétionnaire (17)

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D'accord. Parfait. Et juste un du point de vue de la réponse des consommateurs, quel que soit le lieu de dîner (difficulté technique), comment les choses évoluent-elles par rapport à la normale? Si vous pouviez partager cela aussi.

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Smita Jatia, Westlife Development Limited – Directrice non exécutive (18)

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Avi, je ne ferais pas du tout de commentaire sur le dine-in car il n'y a pratiquement pas de stabilité dans le dine-in parce qu'il y a – il est ouvert pendant quelques jours, et encore une fois, il se ferme. Je ne pense donc pas que nous aimerions donner une quelconque prévisibilité à ce sujet. Mais comme je l'ai mentionné dans mon commentaire, que dans les petites villes comme Nadiad, Bharuch, où il y a de la stabilité et où le dîner a été ouvert, dans ces magasins, nous voyons les ventes revenir à nos niveaux pré-COVID. C'est donc la seule prévisibilité que je puisse donner. Et l'une des choses que je peux vous dire avec certitude, c'est que la plate-forme de commodité repose sur notre bonne volonté de confiance, notre confiance en la qualité et l'hygiène. Ainsi, dès que le consommateur a accès à la marque, il se sent en confiance pour nous présenter ou nous utiliser via nos plateformes de commodité.

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Avi Mehta, IIFL Research – Vice-président adjoint et analyste principal de la consommation discrétionnaire (19)

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D'accord. (Je ne sais pas d'où vous veniez) est que pendant que les ventes sont revenues, je ne savais pas si le dîner avait également récupéré, même près de ce niveau. C'est vrai. J'essayais donc essentiellement d'utiliser cela comme une compréhension de la façon dont vous allez voir les choses au-delà – les prochains trimestres, c'est ce qu'il y a (ne sont pas aussi forts), n'est-ce pas? JE —

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Smita Jatia, Westlife Development Limited – Directrice non exécutive (20)

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Alors dine-in, c'est ce que j'ai dit, partout, comme dans certaines petites villes où le dine-in a ouvert et nous avons une stabilité de 4 à 6 semaines, nous les regardons venir à des comps positifs et couper à proximité niveaux pré-COVID.

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Avi Mehta, IIFL Research – Vice-président adjoint et analyste principal de la consommation discrétionnaire (21)

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D'accord. D'accord. Parfait. Et enfin, juste la comptabilité. La marge brute de 61% que nous avons vue en juin, c'est plus que (36) taux d'exécution? Évidemment, avril et mai ont été impactés par de nombreux vents contraires. Voudriez-vous – j'ai manqué ce commentaire, Pankaj. Vous disiez qu'il pourrait se rapprocher du niveau de 60 ou plus du niveau moyen plus élevé que nous avons vu au cours de la période précédente?

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Pankaj Roongta, Westlife Development Limited – Directeur financier et vice-président des finances et des comptes (22)

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Oui. Donc Avi – je veux dire, ce que j'ai dit, c'est qu'en juin, nous avons constaté une amélioration de près de 450 points de base de la marge brute par rapport à la moyenne trimestrielle de 56,8%. Et notre objectif au T2 et FY '21 est d'atteindre les niveaux de marge brute pré-COVID, car toutes les mesures d'efficacité et les volumes ont commencé à augmenter.

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Opérateur (23)

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Nous allons prendre la question suivante de la ligne d'Anand Shah d'Axis Capital.

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Anand Kumar Shah, Axis Capital Limited, Division de la recherche – Premier vice-président des consommateurs (24)

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Juste quelques questions. Premièrement, je veux dire, il y a une différence entre la croissance des ventes (et c'est une grande), près de 20% de différence. Donc je veux dire, vous avez exclu les magasins similaires, qui ont été fermés complètement pour le trimestre ou quelque chose dans le calcul? Ou comment c'était?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (25)

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Je n'ai pas compris ça, Pankaj, si tu l'as, s'il te plaît?

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Anand Kumar Shah, Axis Capital Limited, Division de la recherche – Premier vice-président des consommateurs (26)

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Alors j'ai dit – Amit, je veux dire, je pense que nous étions en baisse de 54%, vos ventes sont en baisse de 75%. En règle générale, vous obtenez toujours un pourcentage de croissance des nouveaux magasins. Donc, votre croissance des ventes est toujours plus élevée que votre Je veux dire ce que nous avons, la baisse des ventes est beaucoup plus élevée que la baisse des SOP, non?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (27)

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Oui. Ainsi, les (ventes) dans les magasins pour le mois complet sont exclues du calcul SSG. Oui.

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Anand Kumar Shah, Axis Capital Limited, Division de la recherche – Premier vice-président des consommateurs (28)

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Y a-t-il un nombre que vous pouvez partager à ce sujet quant au nombre de magasins comme ceux qui ont été complètement fermés et ont été exclus?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (29)

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C'était très, très, très variable. Je veux dire, tout à coup, Pune a été fermée …

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Anand Kumar Shah, Axis Capital Limited, Division de la recherche – Premier vice-président des consommateurs (30)

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Sur une base mensuelle, vous avez fait le calcul, et c'est ainsi que vous y êtes arrivé …

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Pankaj Roongta, Westlife Development Limited – Directeur financier et vice-président des finances et des comptes (31)

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Oui. C'est vrai.

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Smita Jatia, Westlife Development Limited – Directrice non exécutive (32)

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Et mois après mois, c'est possible – dans l'une de nos diapositives, il est montré mois après mois, le nombre de magasins qui ont été ouverts en moyenne.

Il est donc très difficile de donner un nombre moyen dans l'ensemble, mais c'est le mieux que nous puissions faire pour calculer la SSG dans ce scénario.

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Anand Kumar Shah, Axis Capital Limited, Division de la recherche – Premier vice-président des consommateurs (33)

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Non, parfait, (Smita) tout va bien. Deuxièmement, tout ce que vous pouvez partager sur le McCafe sur la façon dont il aurait fonctionné, étant donné qu'il s'agit d'une forme de consommation différente? Et aussi le lien avec la marge brute? Est-ce l'une des principales raisons pour lesquelles votre marge brute est également touchée parce que les cafés (n'auraient pas ce qu'ils ont fait)?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (34)

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Sûr. Alors d'abord, permettez-moi de prendre la deuxième question, que la marge brute n'a rien à voir avec McCafé. C'était plus à voir avec la logistique et le centre de distribution. Et enfin, vous devez stocker des produits froids et réfrigérés et des choses comme ça. Et évidemment, les camions ne fonctionnent pas aussi efficacement qu'ils l'étaient auparavant. Donc McCafé n'a pas vraiment de rôle à y jouer. McCafé, évidemment, en magasin, il n'y a pas de business, mais les plats à emporter se portent bien. Je ne sais pas exactement quel est le problème, mais ce que je sais, c'est qu'il se porte plutôt bien dans l'ensemble.

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Smita Jatia, Westlife Development Limited – Directrice non exécutive (35)

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Oui. Donc, fondamentalement, comme l'entreprise a commencé à revenir une fois que nous avons commencé Delivery et disons Drive-Thru, On the Go. De toute évidence, la première entreprise à revenir était avec des hamburgers et des frites. Et alors que le commerce des hamburgers et des frites se développe, nous constatons que grâce aux plats à emporter et au Dieu, McCafé commence déjà à se développer. Il est donc trop tôt pour dire si McCafé va bien ou pas. Nous sommes convaincus qu'en tant que vente à emporter et sur les affaires – Les leviers d'affaires On the Go commencent à se construire, ce qu'ils sont déjà, McCafé va construire.

Et c'est aussi une question de communication et de publicité. Comme Pankaj l'a mentionné, au premier trimestre, nous avons été prudents pour réduire les coûts de publicité parce qu'il y avait un blocage. Mais au fur et à mesure que le verrouillage est libéré, et que nous recommençons à créer une des priorités de McCafé, nous sommes convaincus que cette activité est (toujours en bonne santé).

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Anand Kumar Shah, Axis Capital Limited, Division de la recherche – Premier vice-président des consommateurs (36)

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D'accord. Parfait. Sur cette publicité aussi, je veux dire, vous avez vraiment dépensé environ 5% plus de ventes. Y a-t-il un mandat, je suppose d'après (les dollars) que vous dépensez autant, et y a-t-il des exceptions (ligne là-dedans) où vous pouvez bricoler sur ce pourcentage?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (37)

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Oui. Oui. Je veux dire, voyez, le – ce que je veux dire, c'est McDonald's et nous, c'est ce qui convient à la marque. Et pour le moment, il n'y a pas de pression sur les engagements (AMF), mais plutôt sur ce qu'il faut faire pour les entreprises. Nous allons donc bien là-bas.

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Anand Kumar Shah, Axis Capital Limited, Division de la recherche – Premier vice-président des consommateurs (38)

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D'accord. Et enfin, sur cette réduction de 30% à 35% du solde du coût fixe. Je veux dire, le T1 a évidemment été difficile et les affaires progressent, les revenus reprennent, certains de ces coûts vont également augmenter. Vous pensez donc que vous pouvez également maintenir cette baisse de 20%, 30% des coûts au cours des prochains trimestres?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (39)

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Eh bien, oui, c'est le plan. Et comme je l'avais mentionné même lors de l'appel précédent, Anand, que nous essayons de travailler sur une plate-forme où des ventes beaucoup plus faibles, disons 10 à 15%, nous donnent toujours la même marge. Donc, toute l'attention portée à la structure des coûts est structurellement correcte. Il y a aussi des gains à court terme, comme sur les services publics. Mais même dans les services publics, nous nous reprogrammons nous-mêmes pour le maintenir à long terme également. Donc, environ 10% à 15% de ventes en moins, nous visons la même marge.

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Opérateur (40)

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Nous allons prendre la question suivante de la ligne de Latika Chopra de JPMorgan.

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Latika Chopra, JPMorgan Chase & Co, Division de la recherche – Analyste principal (41)

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Amit et Smita, excuses si c'est quelque chose que vous avez déjà partagé, j'ai manqué la première partie de la discussion. Je voulais juste avoir une idée du comportement des consommateurs. Avez-vous vu quels magasins étaient ouverts où vous pouviez avoir une idée récente de 4 à 6 semaines, comment la taille des billets a évolué pour vous? Et le – et c'est donc ma première question. Et l'autre portait sur toute cette perspective de livraison, avez-vous vu une traction plus rapide pour vos propres actifs numériques par rapport aux agrégateurs? Ou la dynamique était-elle similaire sur – les deux canaux?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (42)

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D'accord. Donc, la première – pour répondre à la première question est, oui, nous voyons une moyenne (nette) beaucoup plus élevée. Et dans le – en particulier dans les magasins qui sont maintenant à peu près aux niveaux pré-COVID et plus encore parce que, étonnamment, nous voyons également des compositions positives dans ces magasins particuliers. Alors oui, le chèque moyen est beaucoup plus élevé.

La deuxième chose est, oui, nos actifs se portent plutôt bien parce qu'il y a une poussée importante de notre côté. Nous voyons également 3 (POS) en difficulté en raison de divers aspects. Mais en ce qui nous concerne, nous poussons nos propres atouts et en particulier On the God and Take-Away et Drive-Thru ont été un assez gros boom que nous ayons toutes ces plates-formes en place.

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Latika Chopra, JPMorgan Chase & Co, Division de la recherche – Analyste principale (43)

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Sûr. Et juste un peu sur la taille du ticket. Est-ce aussi – des promotions moindres ou des prix plus élevés seraient-ils supportés en termes de –

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Smita Jatia, Westlife Development Limited – Directrice non exécutive (44)

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Non, pas vraiment.

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (45)

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Non non Non. Parce que nous avons toujours construit nos plateformes autour de la valeur quotidienne à long terme. Par exemple, le repas McSavers. Donc, dans ce sens, non, cela n'a pas changé. Je pense que les options sont peut-être limitées, les familles de plus grande taille arrivent, elles achètent plus, elles achètent les produits les plus haut de gamme. C'est peut-être aussi à cause de la demande refoulée, peut-être dans une certaine mesure.

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Opérateur (46)

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Nous allons prendre la prochaine question de la ligne d'Abneesh Roy d'Edelweiss.

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Abneesh Roy, Edelweiss Securities Ltd., Division de la recherche – SVP (47)

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Monsieur, maintenant nous assistons à la (dynamique) interne du verrouillage, le verrouillage local. Alors en bénéficiez-vous dans les locations, par exemple, les week-ends fermés ou soudainement, il y a une fermeture, il y a des heures de travail fermées. Vous auriez donc renégocié le loyer, mais maintenant c'est un nouveau développement, n'est-ce pas? 2 jours fermé le week-end. Alors, quel avantage en retirez-vous?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (48)

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Non non. Nous n'allons pas transactionnel dans notre négociation de loyer. De toute évidence, tout cela est un maître. Nous ne revenons donc pas. Mais essentiellement, ce que nous avons assuré – car qui sait, le verrouillage peut revenir après 6 mois ou 3 mois. Nous travaillons donc sur un concept avec le propriétaire. Et dans de nombreux cas, nous sommes passés au partage des revenus. Donc, si 2 jours sont libres, alors les revenus ne sont pas là, donc le loyer diminue automatiquement. C'est comme ça. Comme je l'ai mentionné plus tôt, dans tous les centres commerciaux, nous sommes de toute façon sur la part des revenus. C'est donc assez pris en compte.

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Abneesh Roy, Edelweiss Securities Ltd., Division de la recherche – SVP (49)

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Droite. Et monsieur, en ce qui concerne les boissons, une autre société de jus de fruits a déclaré qu'en raison du lien entre les jus froids et la toux et le rhume, et cetera, la société de jus de fruits, ils ont vu une forte baisse. Donc, dans votre cas, Smita a dit que maintenant les boissons reviennent. Mais dans les boissons, est-ce en grande partie les boissons chaudes qui se vendent, de sorte que les boissons froides trouveraient beaucoup moins de preneurs que les pré-COVID?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (50)

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Je ne pense pas. Je pense que c'est partout. Je veux dire, nous ne voyons pas cela autant. Essentiellement, en fait, sur les plats à emporter et sur le pouce, nous sommes à peu près revenus aux niveaux pré-COVID sur nos ventes McCafé. Mais je veux dire, au moins, nous n'avons pas remarqué une telle différence. C'est le même mix de produits qu'avant.

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Abneesh Roy, Edelweiss Securities Ltd., Division de la recherche – SVP (51)

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Monsieur, dans les petites villes, vous avez dit que s'il y a une stabilité de 4 à 6 semaines, même dans le dine-in, et cetera, vous assistez à une reprise pré-COVID. Ma question concerne donc ces petites villes, vous auriez également vu la nourriture de rue et les petits restaurants être touchés. Est-ce donc un avantage de part de marché que vous obtenez dans ces petites villes? Ou tels là les (sites) y sont limités donc pas un tel avantage?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (52)

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Non, je pense que nous en tirons profit. J'ai la ferme conviction qu'il va y avoir un changement structurel dans les restaurants après ce problème de COVID. Et comme je l'ai soutenu dans tous mes appels, je vois que des marques comme McDonald's qui sont connues pour leur confiance, qui ont fait partie de notre chaîne d'approvisionnement, et cetera, vont y gagner. Donc, même si je pense que le nombre total de restaurants au restaurant peut diminuer un peu. Mais rappelez-vous qu'en Inde, une grande partie du marché de la restauration est constituée de vendeurs en bordure de route.

Et pour une raison quelconque, malheureusement, les vendeurs sans marque et en bordure de route vont être battus, car les gens vont évoluer vers la sécurité et la santé. Et c'est pourquoi nous avons mis l'accent sur le lancement récent de la Garantie d'or. Donc, fondamentalement, oui, nous gagnerons des parts de marché. Oui, je pense que nous voyons un peu plus de traction en raison de l'impact sur les non-organisés (oui).

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Abneesh Roy, Edelweiss Securities Ltd., Division de la recherche – SVP (53)

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Monsieur, j'avais une question sur votre dernière innovation On the Go. Je voulais comprendre le processus de pensée. Premièrement, d'autres marchés ou McDonald's ont-ils déjà vu cela et ont-ils vu un succès ici? Et en Inde, quelle est la proposition client ici parce que vous pouvez commander à la maison ou au bureau lorsque vous commencez à partir? Ou nous avons le Drive-Thru de toute façon. Ou vous l'avez fait parce que vous affirmiez davantage vos atouts. Pour le client, quelle est la valeur ajoutée?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (54)

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La valeur ajoutée client est, à mon avis, phénoménale. Et en passant, nous l'avons fait sur d'autres marchés, c'est sûr. Mais essentiellement, ce que fait On the Go, cela devient comme un Drive-Thru. Ainsi, à l'approche du restaurant, vous utilisez l'application pour commander. Et au moment où vous atteignez le restaurant, nous apportons la nourriture à la porte de la voiture. Le client n'a pas à quitter la voiture. Et en gros, cela rend tous nos restaurants Drive-Thrus.

Donc, sur le pouce pour le consommateur est une chose absolument phénoménale. Et ce que COVID a fait, c'est en introduisant cette habitude. Pendant que nous travaillions sur On the Go plus tôt également, dans le passé, pour attirer l'attention des consommateurs, cela devenait difficile. Mais c'est comme cela que nous faisons des réunions sur Zoom et sur Teams, et cette traction est venue, elle était toujours disponible. Mais je pense que ce comportement est là pour rester. De même, ce comportement On the Go est enraciné dans le consommateur, il en voit l'utilisation et les avantages, puis il devient une entreprise incrémentielle à long terme. Il est donc ici pour rester, fondamentalement.

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Opérateur (55)

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(Instructions pour l'opérateur) Nous prenons la question suivante de la ligne de Kunal Sharma de Perfect Relations (sic) (Recherche).

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Kunal Sharma, (56 ans)

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Monsieur, j'ai quelques questions. Je les énumère ensemble. Tout d'abord, monsieur, quels sont vos plans pour la mise à l'échelle de la livraison, étant donné historiquement, la pizza a été une catégorie plus avertie en matière de livraison. Exemple comme des frites et des hamburgers non consommés dans un court laps de temps car disparu de McDonald's (s'ensuit). Le deuxième, monsieur, notre processus d'inscription, nous n'avons pas opté pour une introduction en bourse, mais une fusion inversée dans une société du groupe promoteur. Une raison pour laquelle – préférer ce groupe? Et le dernier – quel est le potentiel à long terme – à long terme en termes de nombre de magasins et de ventes que vous voyez pour le Westlife à long terme?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (57)

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Je pense donc que la première question portait sur la livraison. Je pense que ce sont toutes, à mon avis, pour être honnêtes, des questions dépassées. Les hamburgers sont livrés dans le monde entier et en Inde. Nous livrons des hamburgers depuis 2005 et le consommateur se concentre sur la commodité. Je veux dire, il y a tous les types d'aliments qui ont toujours meilleur goût lorsque vous allez au restaurant et que vous les mangez directement du four ou du gril. Et la livraison ne prend que 10, 15 minutes, et la nourriture se détériore quelle que soit la catégorie d'aliments dont vous parlez. Donc, essentiellement, cela se reflète finalement dans la croissance de nos ventes, où nous avons multiplié nos activités de livraison par 4 au cours des 3 dernières années, et nous réalisons un volume vraiment important. Donc finalement, le consommateur est le roi et le consommateur a pris cette décision.

En ce qui concerne le processus d'inscription, je ne me souviens même pas quelle en était la raison à ce moment-là, mais c'était en 2013. Et je pense que nous pourrions nous déconnecter. Je devrai me rappeler pourquoi (Shahid) avait fait ça. Nous en sommes à 7 ans, et ce n'est même plus une question.

Et en termes de nombre potentiel de magasins, encore une fois, nous en avons discuté plus tôt. Dans notre estimation, nous recherchions environ 800 magasins pré-COVID. Mais FY – notre Vision 2022 parle d'environ 400 à 500 magasins, mais tout cela doit maintenant être revisité.

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Kunal Sharma, (58 ans)

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D'accord. Monsieur, pourriez-vous partager la croissance des ventes des magasins comparables pour le trimestre?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (59)

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C'était là. Ventes dans les magasins comparables, je pense, moins 55 p. 100 ou quelque chose du genre.

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Pankaj Roongta, Westlife Development Limited – Directeur financier et vice-président des finances et des comptes (60)

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Moins 54%, oui.

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (61)

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Oui.

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Opérateur (62)

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Nous prenons la question suivante de la ligne d'Aasim Bharde d'IDFC Securities.

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Aasim Bharde, IDFC Securities Limited, Division de la recherche – Analyste de la recherche (63)

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Juste une question. Quelle est la différence entre le modèle à emporter et le modèle On the Go? Pour moi, ils sonnent tous les deux de la même manière.

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Smita Jatia, Westlife Development Limited – Directrice non exécutive (64)

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Oui. Donc, les plats à emporter dans les plats à emporter traditionnels, c'était lorsque vous deviez entrer dans le magasin et vous pouviez emporter votre nourriture. Dans le COVID tout à l'heure, ce que nous avons fait, comme nous l'avons montré dans l'une des diapositives, nous avons placé un comptoir à l'extérieur du restaurant où la personne pouvait venir emporter la nourriture. Cependant, sur le pouce, vous pouvez pré-commander votre nourriture avant de vous approcher du magasin sur notre application. Et par cela – au moment où vous atteignez le magasin, votre nourriture sera prête et vous sera livrée dans la voiture. So On the Go est notre stratégie numérique de commodité, tandis que les plats à emporter étaient notre stratégie traditionnelle de commodité.

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Aasim Bharde, IDFC Securities Limited, Division de la recherche – Analyste de la recherche (65)

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D'accord. Donc, quand vous dites que vous avez converti la plupart des magasins en modèle On the Go, je suppose donc qu'en termes de coût, il ne s'agira que de quelques changements dans l'application, non? Rien au niveau du magasin?

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Smita Jatia, Westlife Development Limited – Directrice non exécutive (66)

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Absolument. Absolument. Il n'y a pas eu de coût supplémentaire pour convertir nos magasins en On the Go. Et comme ce qu'Amit a dit, nous les avons convertis sans aucun coût et avons pratiquement fait de tous nos restaurants des restaurants Drive-Thru.

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Opérateur (67)

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Nous prenons la question suivante de la ligne de Sharon (Pedravni) de Longview Finance.

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Analyste non identifié, (68)

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Suis-je audible?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (69)

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Oui.

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Analyste non identifié, (70)

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Cela correspond donc à votre modèle On the Go. Vous voyez aux États-Unis Starbucks, vous avez lancé un type de modèle similaire appelé pick-up en bordure de rue, et dans le magasin, vous n'avez en fait que la cuisine. Ils mesurent donc moins de 1 000 pieds carrés. Et vous avez un serveur qui sort et livre la nourriture et les boissons au client dans la voiture. Alors voyez-vous adopter ce modèle ici où vous ouvrez des magasins où il n'y a que la cuisine et – un comptoir (où vous pouvez récupérer) …

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (71)

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Non, je ne pense pas que ce serait la majeure partie des magasins. D'accord, si vous pensez à quelques-uns, peut-être, mais dans l'ordre des choses et dans – désolé?

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Analyste non identifié, (72)

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Non. Pour ce qui est de stimuler la croissance future, l'ouverture –

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (73)

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Non, c'est ce que je dis, stimuler la croissance future, fondamentalement, ce n'est pas le modèle sur lequel nous pensons bâtir l'entreprise et la marque. Comme je l'ai toujours soutenu, ce sont des sortes d'extensions de marque. Et lorsque toutes les extensions de marque sont réunies, cela fait de McDonald's une proposition très puissante pour le consommateur. Nous aimons donc que le restaurant ait en magasin, McCafé, Breakfast, Delivery, Drive-Thru, Take-Away, On the Go. Et lorsque toutes les plates-formes sont réunies, notre volume moyen ne cesse d'augmenter et la commodité du client atteint des niveaux très, très élevés. Donc, ce ne sera pas quelque chose où nous ne ferons qu'un magasin de type trottoir, comme je l'ai mentionné que nous ne ferons pas principalement de cuisines arrière.

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Analyste non identifié, (74)

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Droite. Génial. D'accord. Et ma deuxième question portait sur votre application, quelle sorte de croissance avez-vous constatée sur votre application? Vous prenez simplement votre application en termes de livraisons?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (75)

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Nous ne partageons pas la rupture. Mais ce que je peux dire, c'est qu'en fait, après COVID, nous avons constaté une augmentation assez décente des ventes de notre application. Surtout dans un passé récent, car nous avons insisté sur le fait que, évidemment, c'est le seul canal disponible pour nous. La bonne nouvelle, c'est que nous avions environ 3 millions, 4 millions de clients, et nous avons pu leur proposer une stratégie push, et nous avons amélioré leur fréquence et nous avons pu les convertir en utilisateurs. plutôt que d'avoir simplement l'application. Heureusement, l'effort pré-COVID de recrutement de ces clients nous a beaucoup aidés.

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Opérateur (76)

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Nous prenons la question suivante de la ligne de Nirav de B&K Securities.

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Nirav Rajiv, Batlivala et Karani Securities India Pvt. Ltd., Division de la recherche – Analyste de la recherche (77)

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J'avais juste une question. Comment comparez-vous le McDonald's mondial actuellement et avec l'Inde en ce moment? Les principales tendances?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (78)

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Je ne pense pas que ce soit comparable, même si stratégiquement, nous sommes dans la même direction. À l'échelle mondiale, l'activité Drive-Thru est une très grande partie, et ils ont – leurs magasins sont très ancrés dans Drive-Thrus. Ainsi, aux États-Unis, 80%, 90% des magasins seraient Drive-Thrus, bien sûr, avec en magasin. En Inde, l'ensemble du portefeuille est assez différent. Mais typiquement, toute la stratégie mondiale est autour des plateformes numériques, autour de Delivery, autour de la croissance de McCafé. Donc, dans ce sens, nous sommes parfaitement alignés.

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Opérateur (79)

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Nous prenons la question suivante de la ligne de Manjeet Buaria de Solidarity Advisors.

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Manjeet Buaria, Conseillers en investissement solidaire – Directeur (80)

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C'est Manjeet Buaria. J'avais une question. Sur la consommation de trésorerie pour le trimestre, et quel est le solde net de trésorerie à la fin de ce trimestre, si vous pouviez partager cela?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (81)

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Je pense que Pankaj vous voudrez peut-être répondre à cela?

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Pankaj Roongta, Westlife Development Limited – Directeur financier et vice-président des finances et des comptes (82)

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Donc en termes de, Manjeet, en termes d'EBITDA opérationnel, nous en avons déjà partagé le nombre, qui se situe autour d'une perte de 577 millions d'euros. Nous avons de solides réserves de liquidités dans notre bilan à la fin de juin, ce qui permettra de surmonter toute situation défavorable à laquelle nous pourrions être confrontés. Ainsi, l'EBITDA opérationnel que vous pouvez convertir en réserves de trésorerie. Ça, ça –

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Manjeet Buaria, Conseillers en investissement solidaire – Directeur (83)

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Monsieur, (en pensant à 1Q) pour la trésorerie nette, si je rajuste pour votre fonctionnement (débit dans ce sens), serait-ce juste?

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Pankaj Roongta, Westlife Development Limited – Directeur financier et vice-président des finances et des comptes (84)

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Oui. Oui.

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Manjeet Buaria, Conseillers en investissement solidaire – Directeur (85)

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D'accord. D'accord. Et encore une question. En termes de – prévoyez-vous de – désolé, suis-je audible?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (86)

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Oui. Oui. vous êtes. Aller de l'avant.

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Opérateur (87)

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Monsieur, nous venons de perdre la ligne pour le participant actuel. La question suivante vient de la lignée de Devanshu Bansal d'Emkay Global.

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Devanshu Bansal, Emkay Global Financial Services Ltd., Division de la recherche – Analyste de la recherche (88)

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Monsieur, ma question est la suivante: obtenez-vous de l'aide de McDonald's aux États-Unis en termes de réduction des redevances en raison de la perte de ventes?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (89)

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Donc, fondamentalement, nous recevons beaucoup de soutien de McDonald's et, évidemment, de toutes les nouvelles procédures, des SOP qui en découlent. Nous pouvons donc évoluer très rapidement du point de vue du consommateur. Les autres grands enseignements que nous en tirons sont des marchés qui sont loin devant nous dans la courbe, comme la Corée et Taïwan, nous voyons de bons conseils et idées, que nous intégrons déjà, afin que nous puissions vraiment accélérer notre propre courbe de croissance. À part cela, ils ont appuyé toutes les mesures, en particulier les redevances et tout le reste, nous avons de bons reports de leur part. Mais nous croyons que nous sommes déjà sur un assez bon programme de redevances de 4 p. 100, et c'est là où nous en sommes à ce stade.

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Devanshu Bansal, Emkay Global Financial Services Ltd., Division de la recherche – Analyste de la recherche (90)

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Et encore une question pour Amit. Y a-t-il également ce genre d'arrangement dans les loyers? Ou avons-nous négocié en termes de montants (réels)?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (91)

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Donc c'est les deux. Je veux dire, c'est un mélange. Enfin, il y a 320 restaurants. Donc, essentiellement, dans de nombreux endroits, nous avons restructuré, dans certains cas, c'est un plan d'un an. Dans certains cas, c'est un report pendant un certain temps. C'est donc un mélange de tout cela. Mais essentiellement, dans l'ensemble, les propriétaires ont été très favorables à notre entreprise et à notre travail.

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Opérateur (92)

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Nous prenons la question suivante de la ligne de (Emon Patel de Alda Capital).

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Analyste non identifié, (93)

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Pourriez-vous nous donner un aperçu des défis de la chaîne d'approvisionnement auxquels vous avez été confrontés au cours de ce trimestre? Et vous avez brièvement évoqué la croissance de la logistique. Je voulais juste savoir comment tu as réussi à gérer ça?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (94)

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Non, les défis de la chaîne d'approvisionnement sont là parce qu'il y a eu des perturbations, mais bien sûr, heureusement, nous avions une tonne de stock à partir de mars, puis nous avons pu gérer cela. Mais ensuite, ce qui s'est passé, c'est que lorsque nous avons commencé à manquer de stock, le premier problème est que, de toute évidence, nous devions conserver ce stock. Et nos produits sont tous réfrigérés et réfrigérés. Le centre de distribution fonctionnait donc comme si rien n'avait changé. Nous ne pouvions donc pas laisser ce produit se perdre. Il y a donc eu des coûts supplémentaires.

Le deuxième incrément de coût est que les magasins étaient allumés, éteints. Donc, évidemment, des camions complets contre des camions partiels parce que la clé était de livrer au client, n'est-ce pas? À cette époque, il ne s'agissait pas seulement de coûts. Donc, par conséquent, ce coût est également entré dans le système. Vous avez donc besoin d'une certaine cohérence pour que nous puissions maximiser nos coûts de distribution et les optimiser. Nous commençons donc à voir, au moins, un peu de bon sens et une certaine prévisibilité. Même s'il y a des ouvertures et des fermetures, mais maintenant nous avons une base décente de magasins qui fonctionnent régulièrement. Cela nous donne donc de la force là-bas.

En dehors de cela, il y en a eu comme des œufs, par exemple, c'est un produit à courte durée de conservation, très, très sensible. Nous avons donc des perturbations à cet égard. Mais je dirais, dans l'ensemble, 70%, 80%, nous avons bien fait.

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Analyste non identifié, (95)

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D'accord. Alors, diriez-vous que le plus grand défi pour le moment réside toujours du côté de la demande des voyages et de l'offre? Je veux dire, alors que vous entrez dans le …

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (96)

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Absolument. Aucune question à ce sujet.

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Analyste non identifié, (97)

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D'accord. Et un aperçu rapide des employés. Je voulais juste comprendre, étant donné que nous avons 80% de nos ventes à partir de modèles de proximité qui sont hors du restaurant. Vous essayez simplement de comprendre comment envisagez-vous l'évolution du facteur employé pour l'entreprise? Je veux dire, est-ce que – sur une période de temps, les employés par restaurant diminueraient? Et nous pouvons en voir plus de gains de productivité à mesure que nous passons aux deux prochaines années?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (98)

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Non. Nous avons donc eu la chance, en fait, que d'autres marques de l'industrie suivent notre norme, qu'il y a même 10, 15 ans, nous nous sommes rendu compte que pendant les week-ends, nous avons besoin de plus de monde et pendant les jours de semaine, nous avons besoin de moins. Nous avons donc toujours eu une base de travailleurs à temps partiel très solide. Et comme ils travaillent à temps partiel, c'est vrai, pendant ces périodes, cela nous a été très, très utiles pour mieux gérer notre structure de coûts. Dans l'ensemble, nous avons essayé de ne pas licencier des gens ou quoi que ce soit. Mais à cause de toute cette situation à temps partiel, cela nous a considérablement aidés à y remédier.

À plus long terme, oui, nous avons toujours, indépendamment de COVID, des choses en cours pour continuer à augmenter notre efficacité et notre productivité. Mais le gain de productivité proviendra en grande partie d'une croissance du volume unitaire moyen. Parce qu'à nos volumes unitaires, je pense que tout allait bien en tout cas. Nous avons donc fait une étude du temps et du mouvement, mais c'est une sorte de pré-COVID, dont nous, je crois, qu'une fois que les choses se seront stabilisées, continueront à nous donner de la croissance. Et c'est pourquoi au cours des 2 à 3 dernières années, nous n'aurions pas vu le coût de la main-d'œuvre changer trop radicalement.

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Opérateur (99)

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La question suivante vient de la lignée d'Amnish Aggarwal de Prabhudas Lilladher.

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Amnish Aggarwal, Prabhudas Lilladher Pvt Ltd., Division de la recherche – Chef de la recherche (100)

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J'ai quelques questions de mon côté. Si je considère McDonald's comme un modèle commercial, il a un débit très élevé dans les magasins, une marque très forte. Maintenant, avec tout ce scénario de COVID, maintenant les consommateurs se dérobent pendant un certain temps. Quel genre de changements stratégiques pensez-vous entreprendre pour rendre le modèle beaucoup plus résolu et bien plus stable à long terme?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (101)

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Sûr. C'est de cela que je pense que nous avons en quelque sorte parlé à travers cet appel. Le point crucial pour nous est de pousser notre commodité plus de canaux. Et nous avons parlé de tous les 3 et particulièrement du lancement d'On the Go, qui convertit tous nos restaurants en Drive-Thrus. Le deuxième grand objectif concerne le numérique. Les clients sont donc – tout est désormais numérique. Et donc, la stratégie digitale pour recruter des clients, les fidéliser, communiquer avec eux, créer la demande et utiliser tous les canaux digitaux, comme On the Go se fait via une application, les activités de livraison se font via une application. Nous avons notre propre application, qui compte de nombreux clients.

Alors, comment augmenter leur fréquence et les convertir en utilisateurs réguliers. Voilà donc le deuxième grand défi et les choses que nous faisons. Le troisième est, bien sûr, autour du réconfort. Nous en avons donc beaucoup parlé. Et si vous – plus tard, prenez le temps de lire notre présentation des résultats, notre Golden Guarantee est quelque chose qui, à mon avis, ira loin. Et enfin, bien sûr, la réduction des coûts. Donc, même si je crois très fermement que l'entreprise va certainement rebondir aux niveaux pré-COVID et continuera sa croissance, et nous devons simplement gérer cette période particulière.

Et utilisez ce temps pour vous assurer que le nouveau comportement du client est pris en compte dans la façon dont la marque pense et travaille, afin que nous restions pertinents pour le consommateur. Et je (voir nos regards de à) cet appel et grâce à notre présentation des résultats, vous comprenez ce sentiment parce que nous sommes très satisfaits de la façon dont le consommateur réagit à tout le travail que nous avons accompli dans le passé. C'est ainsi que nous changeons structurellement et que nous nous adaptons à la nouvelle réalité des choses dont je viens de parler.

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Amnish Aggarwal, Prabhudas Lilladher Pvt Ltd., Division de la recherche – Chef de la recherche (102)

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Oui. Je veux dire, si vous regardez certaines des initiatives comme, par exemple, l'ensemble de votre portefeuille de commodités, un moyen pratique de dire où vous pouvez dire, engager les clients. Donc, dans cet aspect, si vous regardez, par exemple, notre menu de petit-déjeuner, qui a été là, mais qui n'a pas été poussé à ce point. Maintenant, à la lumière de ceux-ci où il s'agit de revenus numériques, c'est la commodité, voyez-vous quel genre de changements voyez-vous entrer dans le menu de McDonald's?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (103)

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Non, je ne vois aucun changement. En fait, le petit-déjeuner est une grande plate-forme de commodité. Les gens dans leurs bureaux commanderont le petit déjeuner. Et notre petit-déjeuner est très, très facile à voyager et à emporter. Je ne vois donc aucun changement dans le menu à cause de cela. Et au fait, tout cela fait partie des standards de Global McDonald's. Tous ces canaux de proximité contribuent globalement à une part importante de nos ventes. La seule chose est que l'Inde s'est accélérée à cause du COVID, ce qui est excellent pour nous. Sinon, le temps de prendre la traction sur tout cela était plus long. Cela s'est donc accéléré et nous pensons que ces modèles commerciaux sont là pour rester. Et au fur et à mesure que le magasin se rétablit, nous pensons que nos ventes (centrales) se développeront plutôt bien.

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Amnish Aggarwal, Prabhudas Lilladher Pvt Ltd., Division de la recherche – Chef de la recherche (104)

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D'accord. Enfin, juste un dernier mot, comme vous l'avez dit il y a quelque temps, la (force) de la redevance utilisée par McDonald's est de 4%. Mais pour autant que je sache, je pense (que voir) sur toute la ligne, cela va augmenter considérablement par rapport aux niveaux actuels. Donc, compte tenu de ce que je comprends, y a-t-il une possibilité que ce délai soit repoussé, que ce nombre soit réduit?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (105)

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Non. Je pense que nous sommes très satisfaits du plan de redevances. Et je pense que c'est un plan très, très attrayant. Et globalement, c'est la redevance que McDonald's facture partout ailleurs, et nous obtenons des choses qui en valent la peine. Il n'y a donc pas de discussion pour le moment sur tout cela. Je pense que tant que – en particulier une fois que nous aurons dépassé ces quelques années, je sens que les affaires reviendront à la normale. Et nous devons travailler avec la marque et aussi lui faire gagner ses revenus.

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Opérateur (106)

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Nous prenons la question suivante de la lignée d'Abneesh Roy d'Edelweiss.

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Abneesh Roy, Edelweiss Securities Ltd., Division de la recherche – SVP (107)

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J'ai eu quelques suivis. Les marges brutes expliquent donc l'aspect logistique et frigorifique. Ma question est la suivante: la dynamique du coût des matières premières par unité est-elle également liée à l'échelle? Donc, si le nombre de hamburgers, par exemple, est moindre, cela devient-il plus cher dans cet espace par hamburger?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (108)

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Non. Comme nous l'avons expliqué, nous avons l'intention de rester à 61 et de remonter, comme Pankaj l'a mentionné dans ses commentaires, nous nous attendons à ce que GM revienne à la normale. Et tous ces facteurs, nous traitons en quelque sorte. C'est ainsi que nous le voyons.

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Abneesh Roy, Edelweiss Securities Ltd., Division de la recherche – SVP (109)

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Et en termes d'agrégat alimentaire, c'est désormais un élément essentiel de votre modèle commercial. Nous avons vu Amazon entrer également dans certaines villes. Alors, pouvez-vous nous dire quelle a été la réponse ou l'impact sur vous? Et obtenez-vous un avantage en raison de la négociation globale pour les réduire à mesure que de plus en plus de joueurs arrivent, c'est bon pour vous du point de vue du pouvoir de négociation?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (110)

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Eh bien, j'ai toujours soutenu que notre pouvoir de négociation est assez fort parce que nous les traitons comme des partenaires et qu'ils nous traitent comme des partenaires. Et oui, ils ont des options. Nous avons également des options et cela maintient l'équilibre. Mais c'est enfin la façon dont vous gérez votre relation. Et surtout, du moins de notre point de vue, nous avons eu de bonnes relations avec tous nos agrégateurs tiers, et nous les traitons comme des partenaires plutôt que comme des fournisseurs et ils nous traitent comme des partenaires. Et par conséquent, même pendant la pandémie, nous avons pu travailler ensemble pour faire croître notre entreprise dans l'intérêt de tous. Donc, si plus de joueurs viennent, ce n'est pas grave. Pour nous, c'est neutre. Tant que les consommateurs viennent de plus en plus d'affaires, ils sont dans tous ces domaines réunis, c'est bon pour nous tous.

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Abneesh Roy, Edelweiss Securities Ltd., Division de la recherche – SVP (111)

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Et monsieur, nous avons vu des centres commerciaux revenir dans les petites villes. Donc, toujours en ce qui concerne le comportement du consommateur, si vous voyez, il ne veut pas aller facilement dans les centres commerciaux. Alors, dans ces magasins, voyez-vous des affaires quand sont-ils ouverts? Et deuxièmement, la réponse est-elle similaire à la façon dont les magasins – dans les villes des centres commerciaux à l'extérieur, est-ce similaire à cela?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (112)

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Non, en gros, les centres commerciaux, le trafic est encore mince dans les centres commerciaux. Je pense donc qu'il faudra un certain temps pour que cela se développe à mesure que les consommateurs gagneront en confiance. Donc en ce moment, ce que nous voyons, c'est ce centre commercial, le trafic est mince.

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Abneesh Roy, Edelweiss Securities Ltd., Division de la recherche – SVP (113)

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Droite. Et monsieur, dernière question. Plus tôt, nous avons vu votre croissance et la croissance globale du QSR est un peu liée aux propriétés du cricket. Maintenant, le cricket ne se produit évidemment pas. Mais la consommation OTT a considérablement augmenté. Alors, y a-t-il des données – anecdotiques, disons – selon lesquelles il y a un avantage à cause de l'augmentation de la consommation OTT, où que se trouve la stabilité du marché. Voyez-vous cela se produire?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (114)

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Non, je veux dire, nous ne l'avons pas suivi. Mais évidemment, l'activité de livraison est forte et avec la livraison de cricket augmente. Mais il y a différents – je veux dire, ce sont tous des changements mineurs très progressifs dans mon esprit. Parce que ce n'est pas de là que vient l'essentiel de notre activité. Donc, je ne vois pas ou nous n'avons pas suivi cela à cause de l'OTT, si notre vente a augmenté ou diminué, je ne pense pas connaître la réponse à cela, Abneesh.

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Abneesh Roy, Edelweiss Securities Ltd., Division de la recherche – SVP (115)

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Et monsieur, dernière question, une de plus. Les multiplexes n'ont donc pas ouvert, mais ils prennent déjà le relais des hommes. Ils ont apporté des boissons haldi et tout ça. Quand ils s'ouvrent, ils vont (boire), c'est le processus de pensée. Dans votre cas, vous disposiez déjà d'une plateforme santé assez solide. Mais lié au COVID, avez-vous adapté vos produits d'une manière ou d'une autre pour les rendre plus attrayants?

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (116)

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Non, je ne pense pas que nous soyons encore allés dans cette direction.

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Opérateur (117)

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Mesdames et Messieurs, faute de temps, nous considérons cela comme la dernière question. Je voudrais maintenant remettre la conférence à la direction pour ses commentaires de clôture.

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Amit Banwarilal Jatia, Westlife Development Limited – PDG et vice-président (118)

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Merci à tous d'avoir participé à l'appel. Je l'apprécie vraiment et je souhaite une belle journée. Je vous remercie. Au revoir.

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Opérateur (119)

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Je vous remercie. Au nom de Westlife Development Limited, nous concluons la conférence d'aujourd'hui. Merci à tous pour votre participation. Vous pouvez maintenant déconnecter vos lignes.


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