Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation sur les résultats d'ELIS.PA 29-juil.-20 16h00 GMT


PUTEAUX 30 juil.2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription éditée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats d'Elis SA Mercredi 29 juillet 2020 à 16h00 GMT

Mesdames et messieurs, je vous remercie de votre disponibilité. Bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats d'Elis H1 2020 d'aujourd'hui. (Instructions pour l'opérateur) Je dois vous informer que cette conférence est enregistrée aujourd'hui, mercredi 29 juillet 2020.

Je voudrais maintenant céder la parole à votre conférencier d'aujourd'hui, Xavier Martiré, PDG. Allez-y, monsieur.

Je vous remercie. Bonjour à tous. Bienvenue à notre conférence téléphonique sur les résultats semestriels 2020, qui est également diffusée sur le Web. Les intervenants de cet appel seront Louis Guyot, directeur financier, et moi-même. Ainsi, après un tour d'horizon des faits marquants de l'activité du premier semestre, je cède la parole à Louis. Il détaillera la performance financière du premier semestre. Et je reviendrai ensuite pour vous faire part de quelques commentaires sur nos perspectives annuelles.

Permettez-moi de commencer par les faits marquants de notre performance au premier semestre, qui est, à bien des égards, remarquable compte tenu de la crise sans précédent que nous traversons. Comme vous le verrez, le groupe s'est rapidement adapté pour préserver sa marge et sa génération de cash et a prouvé une fois de plus sa grande résilience. La crise du COVID-19 a évidemment eu un impact très significatif sur notre chiffre d'affaires, avec des revenus organiques en baisse de moins 15% au premier semestre et de moins 27% au deuxième trimestre. Cette forte baisse du chiffre d'affaires a entraîné une baisse significative des résultats nets des titres de moins 51%. La marge d'EBITDA est cependant restée solide et a augmenté de plus de 20 points de base au premier semestre, et le cash-flow libre s'est établi à 56 millions d'euros, en hausse de 75 millions d'euros par rapport à l'année dernière.

Cette bonne performance tant côté coûts que côté cash est la conséquence de tous les efforts consentis par les équipes de direction, tous pays du groupe, et de la très bonne réactivité dont nous avons fait preuve lors de la mise en place des premières mesures de confinement. Une centaine d'usines ont été fermées et des mesures de congés ont été mises en place à tous les niveaux du groupe pour refléter la baisse d'activité. Nous avons également commencé à mettre en œuvre des mesures de réduction des coûts plus durables dans nos 28 pays pour préparer le groupe à des niveaux d'activité atone. Il est juste d'attendre dans les 18 prochains mois. Nous avons également revu et réduit significativement notre plan CapEx pour 2020 et 2021, notamment tous les projets industriels d'augmentation de capacité. Cela viendra s'ajouter à la baisse mécanique des CapEx du linge avec le ralentissement de l'activité.

Outre les mesures d'économies, je voudrais également souligner les très bons progrès opérationnels et les améliorations de productivité qui ont été réalisés dans plusieurs pays comme l'Allemagne, où les performances ont été particulièrement satisfaisantes au premier semestre.

Enfin, notre liquidité disponible s'élève aujourd'hui à environ 1,1 milliard d'euros et notre ratio d'endettement dette nette sur EBITDA fin juin à 3,5x, stable par rapport à l'année dernière.

Pour rappel, la crise touche chacun de nos pays, avec une dégradation marquée à partir de la mi-mars. Ce que vous voyez ici, ce sont les dates où – quand les mesures de verrouillage ont été mises en œuvre dans nos différents pays européens. Ces mesures ont été mises en place entre le 10 mars en commençant par l'Italie et le 21 mars au Royaume-Uni. Elles concernent tous nos pays significatifs, à l'exception de la Suède, où aucun véritable verrouillage n'a eu lieu.

Au regard de cette chronologie, je tiens à souligner à nouveau une grande réactivité puisque nous avons pu communiquer dès le 17 mars au marché sur le premier ensemble de mesures d'ajustement des coûts pour faire face à cet environnement exceptionnel. Nous commentons généralement nos chiffres par région, et c'est ce que je ferai encore aujourd'hui. Mais étant donné les tendances très différentes entre nos 4 marchés finaux, la performance de chaque géographie se résume à la contribution de chaque marché final à son chiffre d'affaires.

Dans l'industrie, tout d'abord, nous avons vu une situation contrastée. D'une part, certains de nos clients ont simplement arrêté leur activité et fermé leurs usines. C'est le cas, par exemple, de bon nombre de nos clients dans l'industrie automobile ou aéronautique. Mais d'un autre côté, certains autres clients n'ont vu aucun impact matériel comme dans les domaines pharmaceutique, énergétique, agroalimentaire, entre autres. En fin de compte, nous avons observé un point bas à environ moins 15% de baisse des revenus au premier semestre. Après la mise en œuvre de la mesure de verrouillage, la baisse du premier semestre est d'environ moins 5%.

L'hospitalité a été, sans aucun doute, nos marchés finaux les plus touchés avec la France, l'Europe du Sud, le Royaume-Uni et l'Irlande, nos 3 régions avec la plus forte proportion d'hospitalité dans le mix, les zones géographiques les plus touchées. Notre activité hôtelière est tombée à près de 0 à partir de mi-mars avec tous les restaurants, tous les hôtels soit fermés par la loi, comme en Espagne, soit avec des taux d'occupation négligeables lorsqu'ils restent ouverts. Au premier semestre, l'activité était en baisse de moins 55%.

Dans le domaine de la santé, nous avons pu signer de nouvelles affaires. Par exemple, avec certains petits hôpitaux qui sont passés au modèle d'entreprise d'externalisation pendant la crise. Mais cela a été compensé par le fait que la plupart des pays ont décidé de reporter tous les traitements médicaux non urgents pour faire plus de place aux patients COVID-19, ouverts, ce qui a entraîné le vide partiel de certains hôpitaux, ce qui signifie une activité moindre pour nous. Au final, les soins de santé ont reculé d'environ moins 10% au plus fort de la crise et d'environ moins 5% au premier semestre.

Enfin, le commerce et les services, tout comme l'industrie, affichent une image mitigée avec certaines entreprises très impactées comme tous les magasins non alimentaires et la restauration collective mais avec d'autres entreprises comme les petites et grandes enseignes alimentaires maintenant une activité normale. Au total, le point bas atteint au premier semestre était à environ moins 25% de diminution de la ligne du haut avec moins 10% au premier semestre.

Analyse du chiffre d'affaires du premier semestre par origine. Désormais, le chiffre d'affaires organique est en baisse de moins 14,7% au premier semestre, toutes les zones géographiques étant touchées par la crise mais avec quelques différences liées au mix. Les zones géographiques dans lesquelles l'hôtellerie est le principal contributeur ont affiché la plus forte contraction des revenus au premier semestre. Donc, c'est la France à environ moins 20%, l'Europe du Sud à moins 32% et le Royaume-Uni à moins 27%. A l'inverse, l'Europe centrale et la Scandinavie ont montré une bonne résistance au premier semestre, tirée, d'une part, par la part plus élevée de l'industrie du commerce et des services dans leur mix de revenus; et deuxièmement, les mesures de verrouillage plus souples dans certains pays comme la Suède ou l'Allemagne, conduisant à un nombre de fermetures d'entreprises inférieur à ce que nous avons observé dans le sud de l'Europe. L'Amérique latine, et notamment le Brésil, reste un bon relais de croissance pour le groupe avec une croissance positive du chiffre d'affaires au premier semestre tirée par une bonne activité commerciale et un business mix favorable, la santé représentant environ 2/3 du chiffre d'affaires de la région.

Je voudrais maintenant revenir sur toutes les mesures prises par le groupe en temps opportun pour s’adapter à cette situation unique. Premièrement, dès que les mesures de verrouillage ont été mises en œuvre et que les revenus ont commencé à baisser, nous avons réorganisé la production pour concentrer les volumes restants dans un plus petit nombre d'usines. Cela a abouti à la fermeture ou à l'arrêt d'une centaine d'usines, dont 5 qui ne rouvriront pas. Dans le même temps, nous avons également ajusté les effectifs à tous les niveaux de l'entreprise, cols bleus, agents de terrain, équipe commerciale, équipe de maintenance, directeurs d'usine, en plus des économies de coûts centralisées dans 8 bureaux de nos 28 pays.

Maintenant du côté de l'argent. Nous avons également fait un travail formidable pour limiter l'impact sur nos chiffres. Le gain évident a été sur les CapEx, où nous avons largement revu le plan 2020 et annulé tous les projets liés aux augmentations de capacité. Nous verrons également nos investissements CapEx en lin diminuer pendant les mois de faible activité, car le linge qui n'est actuellement pas utilisé par nos clients n'aura pas besoin d'être remplacé.

Enfin, nous travaillons à redéfinir de nouvelles offres commerciales pour répondre aux besoins créés par la crise sanitaire. Tout d'abord, notre activité de lutte antiparasitaire propose des services de désinfection qui, comme vous pouvez l'imaginer, ont rencontré un réel succès. Du côté du lin, nous avons eu de nombreux succès dans les vêtements de travail avec une demande croissante de blouses de chirurgie en remplacement des produits à usage unique. Nous avons également noté un regain d'intérêt significatif pour notre modèle d'externalisation avec de nombreux acteurs qui demandaient auparavant à leurs employés de surveiller leurs vêtements de travail à domicile, décidant de signer des contrats avec nous au vu des préoccupations de santé.

Ces ajustements étaient en fait une combinaison de ce que l'on pourrait appeler des mesures d'urgence, conduisant à des économies immédiates et des plans d'action à moyen terme mis en œuvre dans tous les pays. Dans toutes nos zones géographiques, cela a conduit à une absorption de la baisse du chiffre d'affaires d'au moins 60% sur l'EBITDA, l'Europe centrale faisant encore mieux avec près de 120% grâce aux solides progrès opérationnels réalisés en Allemagne. L'Amérique latine s'est également très bien comportée, notamment grâce à la signature de contrats de santé à court terme et très rentables qui ont renforcé la marge au premier semestre. Au total, la marge brute est en hausse de 20 points de base au premier semestre malgré un environnement très difficile, ce qui est, là encore, une réalisation remarquable.

Passons maintenant en revue nos différentes géographies plus en détail, en commençant par la France. Ainsi, après un bon début d'année, nous avons enregistré un fort ralentissement de l'activité en mars provoqué principalement par l'interruption brutale de l'hôtellerie, qui représente normalement plus d'un tiers du chiffre d'affaires total du pays avec de très bonnes marges. En plus de cela, le verrouillage mis en place à la mi-mars a également eu un impact sur notre industrie et nos entreprises de commerce et de services. Mais nous constatons une reprise depuis la fin des mesures d'endiguement mi-mai.

Les soins de santé sont restés stables avec le même phénomène que j'ai décrit précédemment, quelques gains de nouveaux contrats, notamment avec certains hôpitaux publics, compensés par la chambre réalisée dans certains hôpitaux privés pour les patients COVID-19. Au total, le chiffre d'affaires organique du premier semestre a diminué de moins 20%, avec un point bas en avril à moins 45%. Nous avons mis en place de nombreuses mesures d'économies dans le pays pour limiter l'impact sur la marge à 120 points de base au premier semestre.

Comme mentionné précédemment, la performance a été bonne en Europe centrale au premier semestre avec une amélioration de la marge de 210 points de base au premier semestre et une baisse organique limitée du chiffre d'affaires de moins 6%. Le mix de marché final dans la région est plus favorable avec une forte contribution des clients de la santé et de l'industrie, qui représentent respectivement 40% et 30% du chiffre d'affaires total. L'industrie a fait preuve d'une bonne résistance aux Pays-Bas, en Pologne et en Allemagne, aidée en partie par des mesures de confinement plus souples. Il n'est pas surprenant de voir que la Suisse a été le pays le plus touché de la région en raison de sa plus grande exposition à l'hôtellerie.

En ce qui concerne la progression des marges, je voudrais souligner les progrès opérationnels réalisés en Allemagne, deuxième pays du groupe en termes de chiffre d'affaires. Nous travaillons depuis 2 ans à l'amélioration de la qualité de nos équipes locales, et nous commençons à voir les premiers résultats. Nous sommes, aujourd'hui, plus efficaces dans l'intégration des acquisitions. Notre productivité moyenne dans le pays s'est sensiblement améliorée et nous avons réduit le taux de désabonnement au premier semestre.

Passage en Scandinavie et en Europe de l'Est. Nous constatons une performance assez similaire avec un chiffre d'affaires organique en baisse de moins 7% au premier semestre et une marge en hausse de 130 points de base. Dans cette région, l'hôtellerie ne représente que 15% du chiffre d'affaires. Et certains pays comme la Suède, la Norvège et la Finlande, qui n'ont pas été soumis à de fortes restrictions, ont poursuivi leur activité presque normalement. Le Danemark a été un peu plus touché au cœur de la crise, mais la tendance s'améliore depuis.

En ce qui concerne les marges, l'amélioration est la conséquence des efforts de réduction des coûts consentis au premier semestre et d'un effet mix favorable car l'hôtellerie, le marché final le plus impacté, a une marge inférieure à la moyenne en Scandinavie et en Europe de l'Est. Enfin, notez que la forte amélioration que vous voyez en juin sur le graphique reflète le bénéfice d'un effet calendrier important.

Le Royaume-Uni et l'Irlande sont aujourd'hui, sans aucun doute, notre géographie la plus difficile avec une situation économique très défavorable. Notre mix n'y est pas favorable, avec 1/3 de notre activité dans l'hôtellerie, qui a beaucoup souffert depuis mars. Mais nous avons également constaté pour l'industrie et le commerce et les services qu'un plus grand nombre de clients de la restauration collective sont très impactés par la crise.

Dans le domaine de la santé, nous avons noté une diminution progressive des volumes tout au long du premier semestre, car le NHS a déployé un plan massif pour reporter les traitements non urgents afin de libérer plus de place pour les patients COVID-19. Et pour que les choses fonctionnent, le secteur des maisons de retraite, qui se terminent plutôt bien pendant la crise, n'est généralement pas externalisé au Royaume-Uni.Par conséquent, nous n'avons pas bénéficié d'un tel tampon comme nous l'avons fait dans d'autres zones géographiques. Comme vous pouvez le voir sur le graphique, la situation reste très préoccupante en juin avec une baisse des revenus de plus de 40%, bien plus que dans les autres pays.

En termes de coûts, les plans de soutien du gouvernement sont arrivés un peu plus tard que les autres pays, et nous avons ajusté nos effectifs à partir d'avril. En plus de cela, le plan de réduction des coûts plus structurel est actuellement mis en œuvre au Royaume-Uni. Cela devrait porter ses fruits au cours des 18 prochains mois. Au total, la baisse organique du chiffre d'affaires au premier semestre est de moins 27%, et la marge est sous pression à 25,6%, en baisse de 2 – moins 250 pb sur un an. Donc, dans l'ensemble, c'est au Royaume-Uni qu'aujourd'hui, parmi les pays, la crise a le plus grand impact sur nos activités jusqu'à présent.

Passage à l'Europe du Sud, la région la plus impactée au premier semestre du point de vue du chiffre d'affaires. Le début d'année a été très bon avec plus de 9% de croissance organique en janvier et 6% en février avant que la crise n'ait massivement impacté le mois de mars à moins 40%. Le mix est également très défavorable dans cette région. Environ 60% de nos revenus proviennent normalement des clients de l'hôtellerie. Et tous les hôtels espagnols ont reçu l'ordre de fermer par le gouvernement entre mars et mai.

Cependant, l'Italie a légèrement progressé au premier semestre, avec beaucoup de nos clients opérant dans la santé ou dans des activités industrielles résilientes et sans hôtellerie. Nous avons fait les mêmes efforts sur la base de coûts que dans les autres zones géographiques, mais la baisse du chiffre d'affaires a été si forte que nous n'avons pas pu éviter une forte baisse de marge de 440 points de base.

Pour conclure cette présentation, abordons l'Amérique latine, où la performance a été très bonne au premier semestre avec une croissance organique de près de + 4%, portée par un mix de marché final favorable, car environ 90% de nos revenus proviennent de la santé ou de clients du secteur résilient. . Encore une fois, nous avons vu de nombreuses annulations de traitements médicaux non urgents conduisant à une diminution importante du volume des soins de santé en mars et en avril. Néanmoins, notre équipe commerciale brésilienne a très bien signé des contrats à court terme à haut volume et très rentables avec des clients du secteur de la santé concernant les dépassements de protection du personnel médical. Ceci explique la forte reprise d'activité en juin.

Dans le même temps, nous avons mis en place des mesures de réduction d'effectifs dans nos 3 pays de la région: Brésil, Colombie, Chili. Ceci, combiné aux gains de productivité des matériaux, a conduit à une très forte amélioration de la marge de plus 530 points de base. Rentabilité – la rentabilité en Amérique latine est désormais très proche de ce que nous livrons dans nos pays de premier ordre, soulignant une fois de plus la création de valeur qu'Elis peut offrir, grâce aux fusions et acquisitions. Comme je voudrais vous le rappeler, nous avons construit notre présence dans toute la région par des acquisitions successives.

Jetons maintenant un œil à notre activité M&A du premier semestre, qui était visiblement faible compte tenu de la crise. Ce que nous avons fait, ce sont essentiellement des accords conclus que nous avions annoncés précédemment ou pour lesquels les négociations étaient bien avancées. Nous avons conclu 4 transactions au premier semestre, la plus importante étant Kings Laundry en Irlande. C'est à peu près la même logique que ce que nous avons fait en Espagne avec Indusal ou au Brésil avec Lavebras. Nous étions déjà n ° 1 en Irlande et nous avons eu l'opportunité de reprendre le n ° 2 et de consolider davantage notre leadership dans le pays.

Au Royaume-Uni, nous avons acquis Central Laundry, petit acteur du marché de la santé avec un chiffre d'affaires inférieur à 5 millions d'euros, où nous pensons pouvoir générer de bonnes synergies dans les mois à venir. Nous avons également acheté Haber en Allemagne, un acteur de la santé à revenus de 20 millions d'euros, consolidant ainsi le marché de la santé dans le pays, où nous sommes déjà n ° 1. Enfin, nous avons acquis TWC, un petit acteur en République tchèque, pour augmenter notre capacité de production près de Prague.

En ce qui concerne les futures fusions et acquisitions, nous avons annoncé en mars que nous ne poursuivrions aucune nouvelle transaction compte tenu de la situation. À partir d'aujourd'hui, nous souhaitons vous fournir une mise à jour à ce sujet. Même si nous avons l'intention de maintenir une approche très – très prudente, nous voulons également avoir la liberté de procéder à des fusions et acquisitions potentielles si de bonnes opportunités se présentent dans les mois à venir.

Je vais maintenant passer la parole à Louis pour commenter davantage les résultats financiers.

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Louis Guyot, Elis SA – CFO & Membre du Directoire (3)

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Merci Xavier et bon après-midi à tous. Commençons par examiner le P&L complet. Le chiffre d'affaires diminue de 15,7% au premier semestre et de 14,7% en organique. Comme Xavier l'a déjà mentionné, la marge d'EBITDA est en hausse de 20 pb.

En dessous de l'EBITDA, les D&A ont augmenté de plus 5%. La raison en est que la dépréciation du linge représente 60% de la dépréciation totale. Le linge s'est déprécié sur une période de 3 ans en moyenne. Ils suivront donc le rétrécissement rapide du CapEx du linge, mais avec le décalage du premier semestre, nous avons commencé à voir une baisse de la dépréciation du linge d'une année sur l'autre seulement au mois de juin. Le reste de l'amortissement, soit 40% du total, est lié à d'autres actifs, principalement industriels, qui sont amortis dans le temps allant de 5 à 50 ans et créant une forte inertie au D&A total. Sur ces actifs, les D&A sont en hausse d'environ 10% au premier semestre en glissement annuel.

Maintenant nouveaux produits et charges opérationnels courants. Ils sont constitués d'un coût de restructuration, d'une part, de 12 millions d'euros, ce qui correspond à l'arrêt définitif de quelques usines. Dans de nombreux cas, nous avons eu le projet avant la crise COVID de nous avons décidé d'accélérer. Le coût – également le coût de la fourniture de programmes de pertinence au Brésil, au Royaume-Uni, au Chili et en France. Nous avons également 22 millions d'euros de surcoût lié au COVID, assortis de primes exceptionnelles pour récompenser les travailleurs dans les locaux pendant les verrouillages. Les frais que nous avons payés pour renoncer à notre test d'alliance jusqu'à la fin de 21 et l'équipement de protection pour les employés.

Descendre plus bas. Les résultats financiers se sont améliorés de près de 30 millions d'euros. La baisse de la charge financière est due à la baisse du coût de la dette suite aux refinancements de '19 sur la base élevée du premier semestre '19, qui comprenait certains coûts exceptionnels liés au refinancement. Les résultats nets globaux sont restés en territoire positif, soit la moitié du niveau de l'an dernier, reflétant la baisse très significative du chiffre d'affaires.

Nous montrons plus loin le rapprochement classique entre le résultat net et le résultat net global. Gardez à l'esprit que cette méthode est toujours la même. Fondamentalement, nous avons réinitialisé les charges IFRS 2 et 3 et les principaux coûts non courants, nets d'impôts, le cas échéant.

Jetons un coup d'œil maintenant à l'état des flux de trésorerie. La bonne nouvelle est que nous n'avons pas brûlé de trésorerie au premier semestre avec un flux de trésorerie disponible de 56 millions d'euros en valeur absolue et au-dessus de 75 millions d'euros l'an dernier. Le cash-flow net est également positif. Notre dette financière nette est donc légèrement inférieure à la fin de 19.

Plus en détail maintenant, en commençant par le haut du graphique. Nous voyons l'effet cash des éléments exceptionnels dont nous avons discuté précédemment. Les CapEx ont été significativement en baisse au premier semestre car l'investissement premium a considérablement diminué avec la crise. Tous les CapEx industriels liés à la capacité ont également été annulés pour l'année, mais tous les CapEx industriels qui ont des CapEx de maintenance ont bien sûr été réalisés car notre principale priorité a toujours été de préserver la qualité de nos usines et de nos machines.

La retraite du fonds de roulement est légèrement positive au premier semestre avec des effets très différents sur le bilan. Les stocks au bilan sont en hausse parce que tout – à cause de toutes les commandes de linge offshore, qui ont continué à arriver par bateau. Nous n'avons pas encore besoin du linge, nous les stockons donc dans l'entrepôt central.

Les créances au bilan sont en forte baisse au S1 en raison de 2 effets. Tout d'abord, une question technique. Lorsque les revenus diminuent, nous collectons des montants de facturation plus importants que l'actuel, créant un flux positif. Mais deuxièmement, cela reflète la forte concentration que nous avons mise sur la collecte des espèces. Et troisièmement, pour les dettes, l'effet technique est exactement le contraire de celui des créances.

Comme pour le P&L, le montant inférieur des intérêts nets payés reflète les 2 refinancements effectués en 19 avec un coût de la dette moins élevé. L'impôt sur le revenu payé ne correspond pas exactement au ratio que nous obtenons habituellement pour toute l'année. Dans certains pays, comme l'an dernier, quelles que soient leurs prévisions. Et d'autres pays ont des revenus négatifs avant impôts.

Les 56 millions d'euros de cash flow libre constituent donc une très bonne performance pour notre premier semestre, même si nous avons bénéficié de ces effets techniques sur le working cap. Néanmoins, il met en évidence l'accent très fort que nous avons mis sur le contrôle des coûts, le contrôle des CapEx et la collecte de trésorerie depuis le premier jour où la crise a éclaté.

En dessous du cash flow libre, les 34 millions d'euros payés pour les acquisitions correspondent principalement à Haber, TWC et Central Laundry. En effet, Kings Laundry n'a été fermée qu'en juillet et sera donc comptabilisée au S2. En résumé, la dette financière nette a légèrement diminué au premier semestre. Encore une fois, très satisfait de ne pas avoir brûlé de cash au premier semestre.

Diapositive suivante. Vous trouvez le pont entre ce que nous avons réellement payé aux prêteurs sur les montants (doigté) dans le compte de résultat et l'état des flux de trésorerie pour les finances. Deux commentaires. Premièrement, les intérêts payés reflètent le bon refinancement effectué en 19. Nous sommes maintenant autour de 1,5% du coût moyen de la dette, le tout étant fixe. Deuxièmement, veuillez noter que nous payons plus au premier semestre qu'au deuxième semestre car nous avons un gros coupon annuel que nous payons en février. Vous vous rappelez que nous visons, pour l’année entière, environ 70 millions d’euros pour le tableau des flux de trésorerie.

Enfin, jetons un œil à notre structure d'endettement. Encore une fois, vous vous rappelez que nous avons profité en 19 des excellentes conditions du marché pour refinancer une partie de notre dette afin que nous ayons maintenant une dette longue et bien répartie de 23 à 29. Nous avons réduit le coût, qui était supérieur à 2% à environ 1,5%, le tout étant fixe. Donc en fait, nous n'avons pas de maturité majeure avant 23, ce qui laisse au marché beaucoup de temps pour se remettre parce que – avant de commencer à penser à un refinancement.

En ce qui concerne la liquidité, nous avons travaillé dur au premier semestre, tant du côté des coûts que du côté de la trésorerie, pour maintenir et même améliorer encore notre flexibilité financière. Au total, notre liquidité est totalement intacte à 1,1 milliard d'euros, dont 900 millions d'euros de revolver non tirés et près de 200 millions d'euros de cash.

En ce qui concerne les covenants, vous vous rappelez que nous avons obtenu une dispense concernant le test bancaire du 30 juin 20 au 31 décembre 20 et 30 juin 21. Veuillez noter que la discussion a été rapide et amicale car seuls le revolver bancaire et les emprunts USPP sont concernés. Ce sont des partenaires avec lesquels nous maintenons la ligne ouverte de manière très transparente, ce que je crois très apprécié.

Veuillez noter, en passant, qu'avec l'effet de levier à 3,5x fin juin, nous prévoyons le covenant initial de 3,75. Mais bien sûr, nous ne voulions prendre aucun risque dans cette affaire. Mieux vaut prévenir que guérir.

En guise de conclusion pour cette section, les messages clés. La croissance organique est en baisse de 15%, impactée par la crise mais avec la scission, ce qui démontre l'intérêt d'une diversification géographique et sectorielle. Les vêtements de travail et les soins de santé se sont plutôt bien comportés, ce qui a eu un impact modéré sur l'Europe de l'Est et du Nord ainsi que sur le Brésil.

La marge d'EBITDA est légèrement en hausse grâce à la mise en œuvre rapide d'un large éventail de mesures de réduction des coûts dans tous les pays. Résultat net global divisé par 2 à 50 millions d'euros, impacté par l'effet de décalage de la dépréciation. Bien sûr, nous en profiterons un jour de l'autre côté de la courbe. Le cash-flow libre est excellent à 56 millions d'euros, reflétant la maîtrise de la trésorerie, des coûts, des CapEx et des encaissements.

Je reviens maintenant à Xavier, qui vous fournira quelques commentaires sur le trading actuel et les perspectives de 20.

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Xavier Martiré, Elis SA – Président du Directoire et Directeur Général (4)

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Merci, Louis. Nous aimons donc évoquer régulièrement l'une des caractéristiques clés du groupe, qui est la résilience de l'entreprise. Donc, en regardant ce graphique, vous voyez l'évolution de la ligne du haut et la performance de la marge au cours des 2 dernières décennies. L'épine dorsale de cette résilience est double: premièrement, l'empreinte géographique diversifiée avec la France représentant moins de 1/3 de notre activité; et deuxièmement, le portefeuille diversifié de clients en termes de taille et de marchés finaux. Il est à noter que ce profil de résilience s'est considérablement amélioré avec l'acquisition de Berendsen et l'ajout de nouveaux pays en Europe centrale et en Scandinavie.

Par conséquent, vous pouvez voir sur le graphique que les marges ont constamment évolué à des niveaux élevés et stables dans une plage de 200 bps quels que soient les événements externes. Le premier semestre 2020 démontre une fois de plus la véracité de ce modèle résilient. En plus de cela, une caractéristique très intéressante de notre entreprise est que les investissements en lin se poursuivent et s'accompagnent d'une croissance du chiffre d'affaires. Cela signifie qu'à l'inverse, ils diminuent mécaniquement pendant les années de mauvais résultats avec un impact favorable sur la génération de trésorerie.

Je vais maintenant vous donner quelques premières tendances concernant les 3 premières semaines d'activité en juillet. Pour l'industrie et les services commerciaux, nous continuons d'enregistrer de bons progrès avec respectivement environ moins 5% et moins 10% en glissement annuel attendus en juillet. En plus de cela, les clients de la restauration collective et de la gestion des installations devraient, espérons-le, reprendre leur activité le mois prochain avec la réouverture de nombreux bureaux en septembre. Les soins de santé sont maintenant presque revenus à la normale, et nous prévoyons que le mois de juillet sera stable grâce aux contrats que nous avons récemment signés avec les hôpitaux et les cliniques pour ramener des vêtements en lin dans les salles d'opération au lieu de produits jetables.

Enfin, l'hospitalité reste sous pression avec une image très contractuelle. D'une part, on constate un assez bon niveau d'activité du tourisme domestique, en particulier pour les hôtels de milieu de gamme sur la côte atlantique française et la Côte d'Azur ainsi que sur la Costa Blanca et l'Andalousie espagnoles ou sur la partie ouest du Danemark. Mais d'un autre côté, l'activité reste très faible dans les grandes villes comme Paris, Londres ou Genève, où la plupart des hôtels 5 étoiles ou palace sont toujours fermés et ne rouvriront pas avant septembre. Dans l'ensemble, nous nous attendons à ce que les revenus de l'accueil soient encore en baisse d'environ moins 55% en juillet.

Comme vous pouvez le voir, l'environnement reste très complexe, ce qui nous rend – si difficile à fournir une année complète d'orientation. De plus, nous constatons une amélioration continue des revenus en juillet. Il est encore trop tôt pour donner des perspectives de chiffre d'affaires fermes pour l'année étant donné les nombreuses incertitudes qui subsistent en ce qui concerne septembre et la période d'automne. Les incertitudes concernent la situation sanitaire dans nos pays. Y aura-t-il une deuxième vague? S'il y en a, quelle en sera l'ampleur? Y aurait-il à nouveau des mesures de verrouillage complet ou des mesures de confinement partiel seulement? Aujourd'hui, personne ne peut répondre à cela.

De plus, nous savons que H2 devrait être impacté d'une manière ou d'une autre par la crise économique à venir. Il faut s'attendre à ce que le taux de chômage augmente dans la plupart des pays, sinon dans tous, ainsi qu'à une augmentation des faillites d'entreprises dans le monde.

Dans cet esprit, nous pensons qu'il ne serait pas raisonnable de fournir des prévisions de revenus pour l'année complète. Cependant, nous pouvons réaffirmer notre capacité à protéger les marges et la génération de cash grâce à notre capacité à réagir rapidement et à adapter notre base de coûts à l'activité comme nous l'avons clairement démontré au premier semestre.

Enfin, les plans d'économies à moyen terme que nous avons lancés au premier semestre devraient également commencer à porter leurs fruits au deuxième semestre. Pour toutes ces raisons, nous nous sentons à l'aise lorsque nous regardons les 18 prochains mois et nous pensons qu'en pleine année 2020, nous serons en mesure de dégager une marge d'EBITDA et un cash-flow libre après les loyers assez proches de ce que nous avions publié l'année dernière.

Je vous remercie donc tous pour votre attention, et nous pouvons maintenant passer à la session de questions-réponses.

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Questions et réponses

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Opérateur (1)

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(Instructions pour l'opérateur) Votre première question vient de la lignée de Chirag Vadhia de HSBC.

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Chirag Vadhia, HSBC, Division de la recherche – Analyste de recherche (2)

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Ma première question est – vous avez mentionné que vous avez fermé 5 usines. Comment voyez-vous l'évolution des plantes à l'avenir? Allons-nous utiliser ce temps pour prendre des décisions plus stratégiques liées à l'endroit où vous voulez garder les usines ouvertes ou non?

Et ma deuxième question porte sur les mises à pied permanentes et les congés. Pourriez-vous donner une idée du soutien de trésorerie que vous avez reçu des congés en France et au Royaume-Uni? Et pourriez-vous expliquer l'ampleur des mises à pied que vous avez effectuées?

Enfin, au dernier trimestre, vous avez mentionné que vous aviez signalé environ 10 millions d'euros de créances douteuses potentielles. Pensez-vous que cela change au second semestre, comme vous l'avez mentionné, que vous pourriez voir des entreprises faire faillite dans vos zones géographiques?

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Xavier Martiré, Elis SA – Président du Directoire et Directeur Général (3)

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D'accord. Alors première question autour de la stratégie industrielle. Donc les 5 usines où nous avons décidé de fermer définitivement, ce sont 5 très petites usines, pas avec un bon niveau de productivité. Et c'est la raison pour laquelle nous avons profité, si vous me le permettez, de la crise pour prendre la décision finale. Et à ce stade, nous n'avons pas en tête de fermer définitivement une autre usine. Nous avons probablement 1, 2 ou 3 situations où nous ne rouvrirons pas trop tôt les usines, mais pas avec une fermeture définitive en tête.

La deuxième question était liée au programme de restructuration et au coût de la mise à pied, etc. Je vais donner l'occasion à Louis de répondre. Et avec la taille de ce pays par pays, ce sera différent, bien sûr. En Amérique latine, par exemple, où nous n'avions aucune aide du gouvernement pour le chômage partiel, nous avons dû mettre en place un programme définitif de mise à pied. Et nous parlons de plusieurs centaines de personnes, bien sûr. En France, nous avons lancé quelque chose au niveau du siège. C'est environ 70 postes. C'était plus massif au Royaume-Uni où nous avons fait quelques efforts non seulement dans l'opération, mais aussi avec 150 postes de moins au siège.

Et la troisième question était le risque de créances douteuses. Bien sûr, nous savons qu'au deuxième semestre, c'est – la collecte d'argent restera un sujet très difficile pour nous. Ce que nous pouvons simplement souligner, c'est que la collecte des espèces début juillet est très bonne. C'est donc un très bon signal de voir que nous sommes capables, dans ce contexte, de collecter l'argent à un très bon rythme, un peu au-dessus de ce que nous attendions, pour être honnête. Et donc cela nous donne plus de confort pour le deuxième semestre sur ce sujet.

Et puis, Louis, vous pourrez peut-être répondre à la question du coût de la mise à pied.

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Louis Guyot, Elis SA – CFO & Membre du Directoire (4)

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Oui en effet. Nous avons donc dû accélérer au Royaume-Uni, au Brésil et au Chili car les programmes de congés étaient très limités. Programme de maintien de l'emploi au Royaume-Uni; loi 936 au Brésil; Chili, rien. Il faut donc accélérer pour tout le pays et pour la France, comme l'a mentionné Xavier, uniquement pour le siège afin de réduire la base de coûts fixes. Et nous parlons à ce stade d'environ 8 millions d'euros de coût total ou de provision.

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Chirag Vadhia, HSBC, Division de la recherche – Analyste de recherche (5)

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Sûr. Désolé. Et c'était la – et la couleur du support de trésorerie, désolé, que vous obtenez en quittant.

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Louis Guyot, Elis SA – CFO & Membre du Directoire (6)

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Une partie des 8 millions d'euros, une partie a été payée au premier semestre. Et la deuxième partie vient d'être provisionnée pour être payée plus avant au S2 ou en '21.

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Opérateur (7)

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Et votre prochaine question vient de la lignée de Simona Sarli, Bank of America.

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Simona Sarli, BofA Merrill Lynch, Division de la recherche – Analyste de recherche (8)

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Juste quelques questions de mon côté. Donc, l'absorption de la baisse de 69% du chiffre d'affaires au premier semestre était donc clairement meilleure que les 50% pour lesquels vous vous êtes initialement guidés. Et vous avez également mentionné certaines initiatives de réduction des coûts à moyen terme. Cela signifie-t-il que pour H2, nous devrions nous attendre à une absorption similaire du coût?

Et aussi, la deuxième question est liée à l'amélioration du flux de trésorerie disponible d'une année sur l'autre de 75 millions d'euros. Alors, dans quelle mesure était-il également lié aux mesures gouvernementales exceptionnelles? Et combien est effectivement sous-jacent? Et si cela est durable aussi dans la seconde moitié de l'année.

Et enfin, je me demandais s'il est possible d'avoir la baisse de croissance organique au T2 par marché final.

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Xavier Martiré, Elis SA – Président du Directoire et Directeur Général (9)

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D'accord. Alors première question, nous aurons différents événements à gérer en H2 avec des impacts différents sur l'absorption de la grosse baisse du top line. Dans l'ensemble, nous sommes assez à l'aise lorsque nous disons que normalement, nous devrions être assez proches de la marge de l'année dernière sur l'année entière. Alors que va-t-il se passer, on aura plus de frais dans certains domaines comme la prospection, donc le coût des ventes car au cours du premier semestre, on a tout coupé. Il était tout à fait impossible de signer des contrats. Ainsi, toute la force de vente était en emploi partiel dans tous les pays où c'était possible. Et au S2, nous recommencerons à en payer – notre force de vente pour visiter un client et signer de nouveaux contrats. Cela entraînera donc un coût supplémentaire.

Mais en même temps, comme vous l'avez dit, nous avons mis en place des plans d'action plus structurels qui donneront des gains supplémentaires à l'entreprise au cours du deuxième semestre. Donc, tout devrait atténuer le surcoût des nouvelles ventes, et cela atténuera également le fait que dans certains pays, nous pourrions avoir la fin du soutien gouvernemental. Ce sera le cas au Royaume-Uni et au Danemark, par exemple. Mais avec le plan d'action structurel que nous avons mis en place, nous atténuerons cet impact. C'est donc la raison pour laquelle, globalement, nous considérons que nous devrions être en mesure de maintenir ce niveau de réduction des coûts en H2.

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Louis Guyot, Elis SA – CFO & Membre du Directoire (10)

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Vous aviez une question concernant le paquet public-gouvernemental. Eh bien, nous avons quelques chiffres de ce que les employés à la maison ont reçu par le gouvernement. Je voudrais souligner que ce n'est pas exactement une question juste parce que nous utilisons, bien sûr, le paquet gouvernemental. Mais si ce paquet gouvernemental n'était pas là, ce ne sera pas seulement pour payer les gens qui ne font rien chez eux. Ce sera comme au Brésil, une mise à pied directe.

Je voudrais donc reformuler la question autour de la bonne performance du flux de trésorerie disponible quel est l'argent public. Cela étant dit, je vais vous donner de la couleur. En France, le chômage technique avoisine les 15 millions d'euros. Espagne, ERTE était d'environ 80 millions d'euros. En Grande-Bretagne, le programme de maintien de l'emploi était de l'ordre de 10 millions d'euros. Ce sont les principaux contributeurs du programme gouvernemental.

Maintenant la dernière question autour de la croissance organique par segment final. Eh bien, grosso modo, nous pouvons dire qu'avec la reprise de juin, l'hospitalité a baissé de moins 85%; industrie, moins 10%; service commercial, moins 15%; et les soins de santé, moins 5% pour le T2.

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Simona Sarli, BofA Merrill Lynch, Division de la recherche – Analyste de recherche (11)

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Si vous me le permettez, juste – c'est un suivi sur la question des flux de trésorerie disponibles. Il s'agissait donc davantage de comprendre si l'amélioration de 75 millions d'euros d'une année sur l'autre, vous pensez qu'elle pourrait également être durable au second semestre, car, bien sûr, il est certain que vous pourriez perdre certains des régimes de soutien du gouvernement. , mais vous aurez probablement d'autres initiatives de réduction des coûts qui contribueront à compenser cela.

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Louis Guyot, Elis SA – CFO & Membre du Directoire (12)

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D'accord. Désolé. Je vois maintenant. Eh bien, la bonne façon de regarder le modèle n'est probablement pas de regarder ligne par ligne. Alors prenez votre hypothèse et retournez, ce que nous ne fournissons manifestement pas parce que personne ne le sait. Regardez ce que Xavier a dit concernant la marge d'EBITDA. Vous pouvez en quelque sorte conclure sur ce qu'est le CapEx en raison de ce qui se passe. Mais le grand changement est le fonds de roulement.

En ce qui concerne ce que j'ai dit à propos de l'augmentation des stocks – pendant le verrouillage, cela diminuera lorsque nous rouvrirons parce que nous utiliserons le stock de linge. A l'inverse, si la facturation mois après mois regagne, alors nous aurons un effet négatif sur les créances, au contraire petit sur le fournisseur du côté. Voilà donc l'impact que nous pourrions avoir.

Impact positif également, nous avons payé plus d'impôts et plus d'intérêts que 50% de l'année complète. C'est aussi une préoccupation à prendre en considération. Voilà donc comment, à la fin, vous parvenez à la conclusion évoquée par Xavier en termes d'orientation pour l'année entière.

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Opérateur (13)

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Votre prochaine question vient de la ligne de Lucas Ferhani, Deutsche Bank.

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Lucas Ferhani, Deutsche Bank AG, Division de la recherche – Analyste de la recherche (14)

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Félicitations pour une très bonne exécution de ce premier semestre. J'en ai donc 3. La première concernait l'Amérique latine. Donc je veux dire que nous voyons beaucoup de choses sur ce qui se passe avec COVID-19, mais vous n'avez pas vraiment vu d'impact. Je sais que la plupart des affaires sont dans les soins de santé, mais vous inquiétez-vous de ce qui pourrait s'y passer?

La deuxième question concerne certains domaines de votre entreprise qui n'étaient pas nécessairement essentiels auparavant, mais vous voyez peut-être une opportunité maintenant. Pour ce qui est de la lutte antiparasitaire, pouvez-vous nous rappeler à peu près combien – combien de revenus vous générez grâce à cette activité?

Et avez-vous profité de l'occasion pendant la crise pour en quelque sorte dynamiser vos opérations d'hygiène, de toilette ou même lancer quelque chose de similaire à une sorte de désinfection? Et cela a-t-il participé à votre performance?

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Xavier Martiré, Elis SA – Président du Directoire et Directeur Général (15)

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Donc, en Amérique latine, nous sommes assez à l'aise pour l'avenir car nous sommes largement exposés à un marché résilient comme celui de la santé. Et en plus de cela, même si nous avons constaté une baisse des volumes de linge à l'intérieur des hôpitaux, comme nous l'avons dit, notre équipe commerciale au Brésil a été très, très efficace. Et ils ont signé des contrats à court terme, très rentables.

Cela signifie donc que si la crise du COVID continue pendant tout le deuxième semestre, je pourrais dire que ce ne serait peut-être pas si mal pour la marge de l'Amérique latine au deuxième semestre car nous garderions ces contrats très rentables avec les hôpitaux du Brésil. Donc pas de souci pour nous de l'évolution de la situation aujourd'hui en Amérique latine.

Pour Pest Control, c'est un très petit chiffre. Nous – le chiffre d'affaires total de la monnaie composée est inférieur à 30 millions d'euros pour l'année entière. Ce n'est donc pas quelque chose qui a un impact énorme sur l'amélioration de l'entreprise.

Et pour les toilettes, nous avons eu 2 situations opposées différentes pendant la crise. Tout d'abord, bien sûr, nous avons eu l'occasion de signer plus de produits avec certains clients. Nous avions donc, par exemple, un distributeur de gel hydroalcoolique. Et vous pouvez imaginer que nous avons atteint un très beau succès, et nous avons amélioré et augmenté le nombre de distributeurs signés avec notre client.

Mais en même temps, nous avons aussi beaucoup de bureaux qui sont toujours fermés aujourd'hui, où les entreprises demandent aux employés de rester à la maison et de travailler à la maison. Et ce n'est pas bon pour notre entreprise car vous aurez alors moins de consommation de savon, de papier toilette, etc. Donc dans l'ensemble, la crise a un impact négatif sur – sur nos activités sanitaires.

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Opérateur (16)

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Et votre prochaine question vient de la ligne de Sylvia Barker, JPMorgan.

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Sylvia Pavlova Barker, JPMorgan Chase & Co, Division de la recherche – Analyste (17)

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J'en ai 3, s'il vous plaît. Premièrement, vous avez mentionné l'aide financière due au chômage partiel. Mais quel a été l'avantage du cash flow libre du report de la TVA et de la sécurité sociale, que vous devez vraisemblablement rembourser au second semestre?

Deuxièmement, sur la croissance organique en juin et juillet. Vous nous avez donc donné, je suppose, les chiffres de juin pour les différents pays. Et je travaille en juin à 17%, je pense. Mais ensuite, si je regarde les chiffres de juillet que vous avez donnés par marché final, cela semble fonctionner à environ moins 18%. Donc en quelque sorte suggérant que juillet a été un peu pire, ce qui, j'en suis sûr, n'est pas vrai. Mais pourriez-vous commenter cela? Étaient-ils en fait assez similaires à la fin de la journée? Et je ne sais pas, est-ce que juillet va mieux maintenant vers la fin du mois?

Et puis enfin, vos éléments ponctuels au cours de la période comprennent environ 17 millions d'euros pour les COVID ponctuels, ce qui semble inclure des éléments tels que les bonus et le coût des équipements de protection, que je n'ai pas vu d'autres entreprises se séparer en fait. Pourriez-vous peut-être fournir un peu plus de détails sur la répartition de ces 17 millions d'euros?

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Xavier Martiré, Elis SA – Président du Directoire et Directeur Général (18)

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Je vais donc aborder la question de la croissance organique. Et après cela, Louis vous donnera plus de détails sur les flux de trésorerie et les amortissements ponctuels. Donc pour la croissance organique aujourd'hui, la situation est meilleure sur tous les marchés finaux en juillet par rapport à juin. Donc pour juin, la baisse a été de plus de 17%. Alors peut-être avez-vous fait une petite erreur dans la répartition des activités.

Une seule chose à souligner est le fait qu'en juillet et août, il y a – il y a 2 mois où le niveau normal d'enchères dans l'hôtellerie est le plus élevé. Cela signifie donc que même si sur chaque marché final, nous constatons une amélioration due à un effet de mix. On peut avoir une baisse du chiffre d'affaires en juillet, très proche, légèrement meilleure, mais très proche de la baisse du chiffre d'affaires en juin.

Pour ce que l'on voit en juillet, c'est une amélioration régulière de la situation de l'hôtellerie semaine après semaine. Donc ça veut dire que fin juillet, c'est mieux que début juillet. Alors probablement, nous pourrions avoir un meilleur août dans ce contexte.

Et puis Louis pour revenir aux flux de trésorerie et …

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Louis Guyot, Elis SA – Directeur Financier & Membre du Directoire (19)

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Oui. Donc, si je comprends bien, la question est de savoir s'il y a eu des retards de paiement, comme si c'était l'occasion offerte par certains gouvernements. Pour nous, c'est 0 net.

Laisse-moi expliquer. Le premier mois, nous avons profité de l'occasion pour retarder quelques paiements, je ne sais pas, une taxe ou autre. Quand nous avons vu que nous ne brûlions pas d'argent, nous avons décidé d'arrêter immédiatement. Il y aura donc quelques millions à payer en juillet. Mais d'un autre côté, nous recevons certains paiements du gouvernement. Le net est donc autour de 0 et ne sera pas vu dans le fonds de roulement.

Maintenant, vous avez demandé plus de détails sur l'exceptionnel. Alors permettez-moi de revenir sur – donc je pense que nous avons été clairs sur la partie restructuration, qui fait partie du programme de résilience pour le Royaume-Uni, la France, le Brésil et le Chili, environ 5 usines fermées définitivement dans différents pays. Pour le surcoût ponctuel lié au COVID, nous parlons donc d'un surcoût spécifique, qui s'est produit principalement pendant le verrouillage. Donc typiquement, les primes sont versées aux travailleurs qui se sont rendus sur les lieux malgré le verrouillage de la crise.

Donc typiquement, en France, nous avons décidé de donner environ 11 euros par jour sur place. Nous avons également eu des coûts liés à la protection des employés, comme le masque, le gel, l'hydroalcool, mais aussi des coûts supplémentaires liés à d'autres mesures de sécurité prises pour certains clients qui voulaient être absolument en sécurité. Donc quelques sacs autour du linge, qui sont clairement sur la sécurité.

Nous avons, en cela aussi, les frais de renonciation typiquement, qui font partie de l'exceptionnel ou non du financier en raison de la nature de ces coûts. Voilà donc le genre de choses que vous y trouverez.

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Sylvia Pavlova Barker, JPMorgan Chase & Co, Division de la recherche – Analyste (20)

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D'accord. Et d'autres types de masques de sécurité à l'avenir et d'autres coûts liés à cela? Allez-vous dépenser cela? Je suppose que vos clients paieront pour cela à l'avenir. Mais était-ce assez spécial que vous ayez séparé cela? Vraisemblablement, la majeure partie de cela passerait par l'EBIT sous-jacent à l'avenir.

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Louis Guyot, Elis SA – Directeur Financier & Membre du Directoire (21)

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Oui. Le fait est que nous considérons – nous avons donc mis là ce que nous considérons comme étant vraiment ponctuel lié au verrouillage. Je dirais au-dessus du cours normal des affaires. À l'avenir, nous prévoyons que ce montant atteindra un niveau beaucoup plus bas. Bien sûr, en raison de l'incertitude autour de la situation sanitaire, c'est difficile à dire. Mais généralement, bonus pour venir dans les locaux pendant le verrouillage. Nous – tous, cela ne se reproduira plus.

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Opérateur (22)

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(Instructions pour l'opérateur) Votre prochaine question vient de la ligne de Daniel Hobden, Crédit Suisse.

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Daniel James Hobden, Crédit Suisse AG, Division Recherche – Analyste Recherche (23)

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Le mien aurait pu être demandé. Je pense que celui qui me reste serait de penser à la marge d'EBITDA à l'approche de 2021, ce qui, je sais, peut sembler très éloigné pour le moment. Mais alors que nous réfléchissons aux programmes de réduction des coûts que vous avez mis en place et aux coûts supplémentaires que vous voyez encourus et que la marge est globalement stable d'une année à l'autre en 2020, voici quelques-uns des – ou des mesures de réduction des coûts à plus long terme que vous mettez en œuvre maintenant, cela conduira-t-il à une amélioration des marges à mesure que nous progressons? Ou certaines de ces choses devront-elles être dénouées? Donc, des choses comme la réduction du personnel de vente ou peut-être la réduction de certaines usines, est-ce que, lorsque vous revenez vraiment à la croissance dans 12 ou 18 mois, vous voyez que les coûts reviennent à l'entreprise?

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Xavier Martiré, Elis SA – Président du Directoire et Directeur Général (24)

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Je serai donc très prudent avant de parler de marge en 21. Nous sommes juste en juillet 20 dans un contexte avec beaucoup d'incertitudes. Néanmoins, il est clair que nous avons du réconfort pour toute l'année '20. Et honnêtement, nous sommes également rassurés pour '21 car nous savons que nous avons pris des mesures qui sont en place pour le long terme.

Et si nous prenons juste l'exemple des 5 usines que nous avons définitivement fermées, il est clair que c'étaient des usines peu efficaces. Dans une situation normale, nous aurions probablement conservé la majorité de ces usines parce que nous devions conserver une certaine capacité et ainsi de suite et ne pas prendre le risque de fermer des usines. Et nous aurions gardé dans le réseau ces 5 usines non performantes. En raison de la situation, nous avons décidé de prendre l'initiative de résoudre ces 5 problèmes.

Et donc à mi-parcours, cela donne un avantage à l'entreprise. C'est clair. Il n'est donc pas impossible de parier sur l'amélioration de la marge pour '21. Mais honnêtement, cela ne peut pas être une indication à ce stade, 18 mois avant la fin de la période. Et donc je devrai rester très prudent à ce stade.

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Opérateur (25)

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Et votre prochaine question vient de la ligne de Lucas Ferhani, Deutsche Bank.

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Lucas Ferhani, Deutsche Bank AG, Division de la recherche – Analyste de la recherche (26)

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Juste un petit suivi sur l'environnement concurrentiel. De toute évidence, vous étiez plus rentable et vous avez plus d'échelle que beaucoup de vos pairs. Avez-vous vu des signes indiquant que les concurrents sont en train de faire faillite ou ont beaucoup de difficultés qui pourraient guider le client vers vous? De toute évidence, ce n'est pas nécessairement la meilleure période pour déjà voir de tels signes, mais je me demandais simplement ce que vous en pensiez.

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Xavier Martiré, Elis SA – Président du Directoire et Directeur Général (27)

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C'est – nous n'avons peut-être qu'un seul exemple dans un pays où le deuxième acteur du marché a eu beaucoup de problèmes sociaux avec des employés avec une grève et (son détail) est un réseau de clients, mais ce n'est pas la majorité de la situation que nous ont vu encore à ce stade du marché. Cela signifie donc que vous savez que notre entreprise est très rentable. Donc, je pense que beaucoup d'acteurs sont assez forts pour traverser cette crise. Et à ce stade, nous n'avons constaté aucune perturbation majeure sur le marché du fait de certains acteurs avec d'énormes difficultés.

Peut-être qu'au second semestre pour certains petits acteurs dédiés à l'hôtellerie, ils pourraient entrer dans une situation très difficile et avoir des difficultés. Mais ce n'est pas encore le cas. Et honnêtement, je pense que l'industrie est assez forte pour résister dans ce contexte. Et je pense que la solide performance d'Elis au premier semestre donne aussi une certaine couleur à la force de l'industrie.

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Opérateur (28)

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Je vous rendrai la main, monsieur.

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Xavier Martiré, Elis SA – Président du Directoire et Directeur Général (29)

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D'accord. Je vous remercie donc de votre intérêt aujourd'hui et je vous souhaite une merveilleuse fin d'été. Et n'hésitez pas à vous rendre dans certains hôtels. Bye Bye.

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Opérateur (30)

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Cela conclut notre conférence d'aujourd'hui. Merci d'avoir participé. Vous pouvez tous vous déconnecter.


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